豪蝦創業日志之《倒逼管理》

我給自己的評價是，不僅性格十分鮮明，能力上的優劣也非常明顯，綜合來看，我的性格和能力結構，其實不適合做生意，比如執念太多，面子太薄，善良有余，狼性不足，以至于原本很多都應該做好的事情，最后都因為性格原因而放棄，或者最后做失敗了。

能力結構上，我也有很嚴重的一個短板，那就是管理能力，曾經，在餐飲小老板的第二節課，講到餐飲三要素時，我給所有學員都明確表示，我自己是一個完全沒有任何管理能力的人，但凡我身上管理能力強那么一點點，我在商業上的成績會更好，但多年下來，我也說服自己接受這個現實：自己不行就找人來彌補它！

五月，豪蝦傳的生意贏得超越歷史水平的爆發，進入六月，生意出現明顯下滑，雖然依照我們前面八年的經驗，這種下滑是正常情況，但內心來說，我還是有點不服氣，以前看到下滑也就心安理得的接受了現實，覺得自己無力改變，但是今年，內心多了一點不服氣的感覺。

為什么今年會這樣？我現在還不知道原因，自己猜想可能和豪記鹵煮這個新品牌有關，以前只有豪蝦傳時，生意下滑也就下滑了，我把他理解成隨季節變化的正常情況，但今年我們在豪蝦傳之外，多了幾十家豪記鹵煮，我如果不把下滑的真實原因找出來，豪蝦傳能扛得過去，豪記鹵煮呢？秋冬怎么辦？

所以，從六月初我們租下負二樓的粗加工車間開始，我們就開始全面的來研究店內的管理工作，開始，我非常痛苦，因為這是我最不擅長的領域，以前我一直把這些工作丟出去，自己只需要負責思考品牌和方向即可，但是現在，卻要來思考管理上的問題，最大的難題其實在于說服自己來做這個工作。

為此，在前面這半個月，我無時無刻的都在思考，要如何才能讓豪蝦傳和豪記鹵煮在接下來的過程中更健康？這里面我同時面臨兩種情況：豪蝦傳是擁有九年歷史的老店，豪記鹵煮全都是不到三個月的新店，我要怎么才能從管理角度，讓它們兩種店都能在可持續上走得更平穩。

通過很多天的痛苦煎熬，把豪記鹵煮里面我比較熟悉的門店拿出來做對比，然后再結合我們豪蝦傳最近這20多天的改變，我開始有點心得，覺得可能找到了一點什么，于是熬夜把東西給擬出來，并把豪記鹵煮和豪蝦傳分成兩種情況來細化，然后心里踏實不少。

關于豪記鹵煮，雖然現在各個門店參差不齊，但我現在自認為已經找到問題的癥結所在，所以心里也就變得格外踏實，接下來只是如何去找到解決問題的方法而已，而不是完全摸不著著落的瞎子摸象，當然，這不是今晚日志的重點，今晚的重點在于豪蝦傳的倒閉管理上面。

豪蝦傳的管理工作，我一直是沒有插手，根據餐飲三要素的理論，我一直專心負責偏營銷的品牌和方向這個板塊，管理工作一直是二哥和肖春在負責，平心而論，這么多年，我們店內的前廳管理上很不錯，但只能算是合格，談不上優秀，更談不上卓越，而這次我是想讓豪蝦傳直接從以前的合格，去向卓越實現跨越。

怎么做？我心里其實沒有絕對的把握，但已經有一個大概的框架和思路，并且理出了一個去實現的路徑，思前想后，我決定就從外賣作為起點，關于外賣市場，我在最近這半年，先后經歷過幾個大的心理波動，就在一周以前，我就曾經有一次很嚴重的心里動搖，但現在又再次變得堅如磐石。

進入六月份，豪蝦傳的外賣單量也呈現出下降態勢，通過分析我們知道問題出在線下，于是臨時性的專門從店里抽調專人來負責外賣，開始我們也不知道這樣是否有用，但一段時間過去后，從現在的結果來看，效果很好，前兩天光是春熙路總店的外賣單量都每天超過160單，這背后與小陶和小張他們的辛苦付出分不開。

既然證明這個有效，因此我就想以它作為切入點，直接從外賣開始來倒閉店內所有部門的管理工作，怎么實現呢？這背后有一套很基礎的邏輯，當然，我們首先必須要確定做這件事情的邏輯起點：我們是以誰滿意為主？這個我相信大家都有答案，那就是必須以客人滿意為邏輯起點。

基于這個起點，我讓店內的外賣部門，從明天開始執行一套新的工作方法，每天要預估當天的線上訂單情況，開始可以只是最簡單的一個單量，比如今天預估150單的單量，OK，根據這個單量，要反向的去要求前廳和后廚的配合，后廚根據單量做菜品準備，前廳根據單量做打包準備。

當天晚上工作結束后，來對照上午工作開始的預估量，如果實際單量多于預估單量，那說明店里生意在往上走；如果當天實際單量少于預估單量，那必須要找出背后的原因，并且把原因細化到每一個部門，到底是后廚出品不及時，前廳前廳不及時，還是外送不及時？或者是天氣原因等外力因素。

每一天的預估量和實際單量，都要可視化的呈現在墻面上，然后在上面標注上上升還是下降的箭頭，如果連續三天出現實際單量低于預估單量，那就不只是外賣團隊自己找問題，店里所有管理人員都必須要一起來找問題，這個工作，難度在于小陶為首的客服人員的用心程度，一旦他們溝通上有充足保障，那我們很容易從客人那里找出真實原因。

這只是第一步，接下來的第二步，是根據第一步的總單量和菜品銷售情況，把廚房要準備的菜品，也要做出預估量和實際量的每日可視化，然后找出每個菜品銷量變化背后的原因。第一步是單量可視化，第二步就是單品可視化，執行難度一下就提升幾十倍，主要看納入可視化的菜品數量。

當然，線上外賣如此，線下的堂食也完全可以這樣，前廳管理人員，完全可以用相同的方法，先把堂食每天的單量可視化，然后把單品銷售可視化，一旦線上和線下都完成這兩步工作，再將這兩個數據反饋到店內的各個部門負責人手里，那就形成一個“倒逼機制”：倒逼提供這些菜品的每個環節和部門有目標的工作。

讓員工有目標的工作，這在管理學上是一門說起來容易，做起來非常困難的事情，因為每個人對事情的理解不一樣，如果我們在管理中，只給員工說一個抽象的概念（比如對客人要好），那么其結果一定是做不好的，因為每個人對抽象概念的理解都不一樣，基于這個原因，我一直反感組織員工唱歌喊口號這類行為。

那怎么辦呢？綜合各種情況來看，最好的方式就是給每個部門一個具象化的目標，比如外賣部門確定今天線上的目標是150單，線下前廳確定今天的接待目標是200桌，那么加在一起，就相當于今天整個店的所有部門，都要圍繞這350桌菜品開展工作，并且各自做好分工。

廚房收到350桌的訂單數量，以及相應的菜品預估數量后，就要再次把工作細分下去，然后可視化到每個部門，比如粗加工今天要清洗多少蝦，剝多少蝦尾，削多少土豆，準備多少個腦花，大家必須完成這個倒推而來的工作量，不能再出現來不來就菜品估清的情況。

同理，前廳收到350桌的今日總桌數以后，就能知道前廳的總工作量，吧臺酒水應該怎么備貨，前廳餐具應該怎么準備，打包環節應該如何準備……每一個部門的每一個員工，都有一個可視化的目標，大家的工作全都圍繞某一個很具體，不需要思考的目標而努力。

為了貫徹落實這個事情，今天下午，在豪蝦傳春熙路總店，我把股東和公司的中層管理人員全部通知來開會，就這個事情做了第一次溝通，明確了我們要啟動這件事的原因，以及決心，只要我們在后面的落地執行中，能參照這套方法去執行到位，那么它就有可能把春熙路店的每個環節給倒逼得規范起來。

過程中會遇到什么困難，我暫時還不知道，但恰如下午開會我所言，這是豪蝦傳必須要去做的事情，我們以前雖然也有管理，但談不上精細化，這次我的核心目標，就是希望這樣一套方法，來對店內的所有環節，產生倒逼壓力，做不好的部門必須去找出自己做不好的原因，否則會拖后腿，影響其他做得好的部門。

接下來，看看什么時候出效果唄！

（本文耗時46分鐘）