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    49歲海底撈張勇啟動“退休計劃”，傳遞9個隱秘信號

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    圖片來源：華空間設計
    文 | 火鍋餐見語嫣 田果 小倩
    “自己10至15年內退休、未來接班人要愛海底撈、懂業務、能洞察人性，創業3元老無資格……”
    昨日，海底撈掌門張勇發了一封“啟動接班人計劃”的公開信，這封信里沒有大話空話套話，但隱藏了很多有用的信號，我們梳理出了9個要點。
    點擊查看大圖

    15年內退休，讓年輕人挑大梁
    張勇在信中說自己要退休了。但完成這個計劃至少需要十年，最多不超過15年。正如他所說，“但凡事預則立，早謀劃終歸會顯得從容些。”
    “10年后我就滿六十歲了，擔心我們的學習能力跟不上，害怕我們淪為企業發展的絆腳石。”
    他表示，所有人都有機會參與到這個領導者接班計劃中，只有3個人不可以：聯合創始人施永宏、CFO茍軼群、COO楊小麗。
    從左到右依次是佟曉峰（已辭任）、施永宏、張勇、楊小麗、周兆呈
    因為他們太貴了，對未來的董事會來講，性價比不高。
    在資深餐飲行業觀察人士譚野看來，排除三個元老級創始成員，是因為他們太老了。從張勇調侃施永宏“比我老，比我胖”，還回憶與CFO和COO結識時的年齡就能看出來，張勇試圖推行年輕化。
    “元老當政，論資排輩是民營企業的痼疾，張勇從最高層一刀切，就是向外界宣示年輕化的決心。”譚野說。

    接班人要懂業務，還要懂人性
    張勇對接班人的畫像是：“愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性的領導者。”
    這3個要求里也傳遞出一些信號。譚野認為，愛海底撈，意味著這個接班人要有忠誠度。未來，職業經理人將成為海底撈的領導主體，如果職業經理人對公司沒有感情，就會只注重短期績效目標，而忽視公司長期價值。
    懂業務，其實體現的是海底撈一以貫之的人才選拔原則——管理層幾乎全都是從一線層層晉級而來，比如店長需要通過門店所有崗位的考試。那未來的接班人也應該歷經必須的基礎崗位，甚至是供應鏈、信息化等崗位的歷練。
    洞察人性這個要求最高。領導的本質就是管人，而人又是最復雜難管的，張勇本人就是一個人性洞察高手，所以海底撈未來的接班人也一定要情商高。

    升遷體系，是“接班人計劃”的支撐
    有人把該公開信解讀為張勇的退休計劃，但海底撈媒體與品牌中心相關負責人表示，主要是未來人才選拔計劃。
    是對海底撈現有行之有效升遷體系的延伸和升級。重點是把海底撈的人才晉升機制進一步強化。
    “努力工作的店長，背后一定有一個努力的家族長。努力工作的家族長，背后一定有一批優秀而努力的教練。這些優秀而又努力的教練，背后一定有一個行之有效的升遷體系。”張勇在信中稱。
    眾所周知，海底撈的員工流失率只有不到10%，本身海底撈就有遠高于行業的人才儲備能力，如今啟動接班人計劃，更令行業刮目相看。這背后確實是它的薪酬升遷/淘汰體系在起作用。
    海底撈一直堅持雙手改變命運的價值觀，給員工充分造夢空間和動力。（如下圖）
    做得好了會往哪里升，做得不好會往哪里降，員工非常清楚。只要通過考試，就能得到晉升。
    店長以上又有家族長、教練、決策委員等不同職能機構。而教練則是最有潛力的管理層候選隊伍。
    在這個體系里，他們設計了兩個關鍵點：一是升遷不能夠越級，只能一步一步地升。比如所有店長都是從招聘初級員工一步步培養的，沒有空降店長；二是降級可以越級，高級崗位只能降到初級，因為中級要留給初級升上來的人。
    這給員工了非常公平的內部競爭環境，這也是留人和發展人才的關鍵。

    干部“限高令”，倒逼人才成長
    信中張勇說，去年十月份左右，海底撈對家族長以上干部的收入實行了“限高令”。也就是說，無論他們多么能干，多么努力，其收入都將被控制在一個固定數目內。
    如果想拿更多，只有兩條路可走，要么去干以前并不熟悉，從沒干過的工作，比如財務、新技術、采購；要么內部創業。
    “只有這些新的工作才能給你帶來額外的、不菲的收入。”
    這充分說明，張勇在用機制逼迫內部人才成長，也是間接激發組織活力。
    很多企業做大了容易得大企業病，老員工占著更多資源，享受更多收益，卻貢獻最小的產值。此舉，張勇就是用利益去倒逼干部去學習，去進步，去創造更大的價值。

    用積分制，持續激活整個組織
    公開信中提到，干部每干一份新工作，都會得到相應的積分，晉升的干部名額會從積分最高的幾個人內選，由上級領導擇優錄取。
    張勇認為，積分越多，也越說明干部所有的業務都比別人更熟練，比別人更聰明能干。但也不是誰的積分高就一定晉升誰，而是把積分高的一批人找出來，然后他和施永宏、楊小麗等，會用十年的時間來觀察，擇優錄取。
    “擇的是你做人、做事的善良。”張勇說。
    有業內人士評價，張勇此舉實在是高，用接班人這個巨大的誘惑，在10~15年的時間賽馬，持續激活整個組織。

    中國合伙人的“模范生”
    海底撈1994年由張勇同女友舒萍、技校同學施永宏及其女友李海燕，湊8000塊創立，四人是平分股權。
    2007年，財務顧問給的建議是，公司有絕對控股股東有利于上市，于是，張勇以原始出資額的價錢，買回施永宏夫婦18％的股份，有人形容這次股權買賣為“強盜似的豪奪”。
    “不同意能怎么辦，一直是他說了算。”施永宏說，“后來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好”。
    同樣是股權紛爭，有些公司能平穩度過，有些公司卻一蹶不振。真功夫內部搞分裂，由家族爭斗演變成刑事案件，錯失上市機會；川菜品牌俏江南，因對賭失敗，創始人張蘭和投資方鼎暉一拍兩散，最終被迫退出董事會。
    海底撈可以說是中國餐企合伙人的“模范生”。
    把“培養領袖”變成一項事業
    馬云，早在“十年前”就已經通過系統性的規劃，解決了企業傳承發展的問題。
    還比如日本美孚石油，會特別制作“預測未來發展”的表格，來了解員工升遷的發展程度，作為未來挖掘培養領導者的參考；
    百事的領導力項目組認為，領導力的 70% 來源于在崗實踐，從基礎員工開始，設立層層篩選和評判機制，來“發現”候選人；而華為，則走了一條在全球都難得一見的道路：輪值制度。
    可以說，接班這件很多餐飲老板都沒有考慮的事情，實際已經被頭部企業暗暗地放在了很重要、并且需要提前長期考量的位置上。

    做個低調的創始人
    從西貝賈國龍“哭窮”，到老鄉雞束從軒手撕聯名信、“土味”發布會、到鄉村基李紅做直播為品牌帶貨……
    在創始人不斷刷臉的今天，張勇依舊保持著貫有的低調，信中提到，“我太太舒萍，以及我過世多年的奶奶，她們對我的嚴格要求驚人地一致，就是要低調。”
    踏踏實實練內功，一步一個腳印走了26年，在喧囂的餐飲界實在是難得。
    創始人的低調是一種智慧，它和品牌不是正相關，因此張勇幽默地說，“阿婆，我也想低調，但實力確實不允許呀！”
    小結：
    早期，張勇經常被記者問到一個問題，為什么海底撈你學不會？
    張勇認為，是管理者掩耳盜鈴，連最基本的東西都故意不看，當然學不會。“我們要冷靜看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面夸大。”
    “這個世界上總有那么多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。”
    -END-
    編輯丨程三月
    （部分圖片來源于網絡）
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