• 千萬別用這種“鐵銹”員工!頂級人力官揭秘京東等巨鱷如何用人管人

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    第 1315 期

    斯坦福大學的教授說,世界上最復雜的事只有一件,那就是跟人打交道。

    經營組織,其實就是“搞人”:對外和顧客打交道,對內和員工打交道。前者是做經營,后者是做管理。

    如何管人,是經營者最為頭疼的。那些做到巨鱷級的企業,背后是怎樣的組織力支撐?

    6月15、16日,由中國連鎖經營協會主辦的“2017中國連鎖企業人力資源高峰論壇”上,京東、紅星美凱龍等商界大佬分享了企業用人、管人的最新理念。內參君摘其精華,供君采頡。

    餐飲老板內參王艷艷

    選用人分5類,堅決不用“鐵銹

    京東的人事管理,遵循價值觀第一的原則,選人、用人的時候,都從縱軸和橫軸(能力和價值觀)去考量。劉強東先生把員工分成五大類:

    一類是廢鐵,能力不行,價值觀不行,這類人過不了面試;

    一類是鋼,能力和價值觀都沒問題,這些人占京東員工總數的80%,是京東的地基;

    一類是鐵,價值觀匹配,但實際上表現出來的能力是比較低的。這類型的人就屬于公司“老黃牛”的角色。這部分人會保留下來,進行相應的培訓。

    一類是金子,價值觀過硬,其他能力也很好,是京東的核心。一個公司能夠容納20%的金子,超過20%,如果不是一個快速成長的企業,是沒有那么多位置給到相應人才的,這些人才也會流向別的企業。

    一類是鐵銹,就是劉強東先生講到的,比如一些銷售,能力很強,但價值觀跟公司不匹配,這類型一旦發現會堅決清除。

    總的來說,無論一個人的業績如何,如果不遵守京東的價值觀(有一系列準則),比如說假貨,是京東零容忍的。違背了一條,公司一定會取締。

    未來最緊缺的是跨界人才

    在未來的12年,更多改變我們的工作和生活的,第一個叫科技引領,第二個叫客戶導向,第三個叫賦能開放。面對這樣一個未來,我建議多培養自己成為跨界型的人才。這會是未來最緊缺的人才。

    跨界人才分三大類:

    ● 第一類,跨管理,一個管理者可以跨多個方式去管理,背后有一套自己的領導力標準;

    ● 第二類,跨運營,這里你要知道相應的技術;

    ● 第三類,跨產品,一個管理者要具備產品經理的思維。比如說,我作為京東HR的大家長,其實真正HR的未來是一個產品經理在做設計。

    人是管不出來的,而是經營出來的

    我其實非常反對一個詞,叫做人力資源管理。人是管不出來的,如果用今天互聯網“產品思維”的概念來說,我不相信哪一個產品是管理出來的,所有的產品一定是經營出來的,人也是經營出來的。

    而且,人作為產品,非常非常復雜。不僅復雜,還在不斷變化。比如,搞人力資源的一天到晚在搞企業文化,企業文化當中很大程度受制于企業創始人的基因,創始人的基因導致了公司在組織人才上有很大的不同

    我們今天談趨勢,趨勢是最難把握的,因為是在動蕩的變化當中。

    時代變了,經濟結構不斷優化,從要素、投資驅動轉向創新驅動,前兩者靠的是錢,而創新驅動一定是依賴于人。行業也變了,今天的業態越來越豐富,出現很多看不懂的物種。比如說盒馬鮮生。消費者也變了。

    這一切變化對人力資源工作者會產生什么樣的影響呢?

    我認為人文導向一定會成為未來的主導。未來的趨勢是,以人為本,效率至上,很多人會忽略后者;越來越多的不確定性來源于底層創新,底層創新是你能不能抓到有能力創新的人。人力資源的跨界新職業可能會出來。比如人力資源的總架構師、產品經理、體會員工的體驗,而且還有人力資源的大客戶經理。

    未來,老板需要這樣的HR

    未來人力資源的從業人員要具備三個才能:

    第一,懂業務,不懂業務的會被慢慢邊緣化。這個包括大數據的專業和人性的專業。具體表現在,業務領導有多少事找你?你占用了業務領導多少精力?如果業務領導大事小事都想著找你,你就是好的人力資源。反之就不好。沒有跟消費者做過溝通的人力資源,就是耍流氓。

    第二,有話語權。要讓自己在這個企業內部的影響力越來越大,不僅要做業務伙伴,還要成為專業顧問。什么是專業顧問?就是要比業務領導更懂人。戰前做動員,戰后懂得療傷,還得管理業務領導,讓他脾氣不要那么暴躁,不要那么焦慮。

    第三,要走紅毯。以往我認為搞人力資源是搞空氣,平時感覺不到他的存在,但是沒有他不行。但是現在越來越覺得,在人才主導的社會,人力資源的從業人員最應該是走紅毯的那個人。比如,我會逼迫老板,他推展新業務的時候,必須先來問我,做這個業務可能有人嗎?不管是外部還是內部,這個人能夠跟我們的文化融合嗎?

    比培訓體系更重要的是內訓師

    關于培訓體系的搭建,我認為比體系最重要的一點就是,企業內部有沒有內訓師。當你有10人,20人,甚至50人的內訓師隊伍的時候,體系這件事是非常簡單的

    所以,我想說的就是內訓師的重要性。關鍵點是怎么樣建立一支這樣的隊伍。我們的傳統就是,優秀的管理者應該是培訓師,我們曾提出口號:人人都是培訓師。

    我們認為企業持續發展,管理工具很重要,培訓是一個管理工具,績效考核也是一個管理工具,兩者區別很明顯。

    當一個員工做得很不好,你準備開掉他的時候,你拿著手槍對他說,你想不想做得好,他馬上說我想做得好,我立刻做好。這說明你的培訓到位了,績效考核沒有到位。如果他說,你打死我也不知道怎么做好。這是屬于培訓沒有到位。

    “人人都是內訓師”是這樣的。只要1%的人能夠承擔很專業的培訓就可以了。50%的人,或者是100%的人都要承擔基本的10分鐘的培訓,比如說早會培訓,或者是會議分享。

    人人都是培訓師是可以實現的。只要HR極力的推進,每個人都是內訓師,每個人都要講課。從十分鐘開始講,慢慢就可以講半個小時,最后就可以講兩個小時,最后就可以講四個小時。當然,能夠講四個小時,半天的人,比例是很小很小的。

    我們銀泰就是這個金字塔,培訓的層級。從加速度(加速度是外訓老師最多的)向上走,基本上是70%是外訓,30%是內訓。

    做過內訓師,才能成為好領導

    怎么培養這些新講師呢?我們讓他聽老講師講得差不多了以后,再讓他們先給25人講,50個人講,然后再給100個人講,我們不追求規模,有的時候,為了效率,做一些大班。有的時候,為了講師,或者為了氣氛做一些小班。從小班慢慢到大班,這樣的效果比較好。

    培養內訓師的關鍵點,還是TTT課程(就是以視覺化工具為基礎的培訓)。

    什么樣的人上TTT課效果很好呢?就是做過培訓了,對培訓講師有感覺了,然后再讓他去上一個難度更大的課。

    舉個例子,做過禮儀培訓,再做有實操性的培訓。或者做了很基礎的培訓以后,讓他做管理培訓。比如說領導力培訓,怎么樣做一個溝通能力培訓。

    當一個人只是想做內訓師,或者沒有基本授課經驗的時候,送到外聘老師那里,效果并不好。

    做過內訓師的人,再去做經理,會做得很到位,甚至是做總經理。

    這個和我們教育體系有關系。多年的教育培養了一個人嚴謹的思維,認真的學習態度,但他的表達能力是不夠的。這是非常重要的一個環節。當他做過內訓師以后,當他是一個非常好的內訓師的時候,那么,他一定是一個好的領導人。

    好的講師,好的課程,好的班級才構成一個很好的內訓課程。所以我們企業大學也好,企業內訓也好,有一個非常理想的內訓師是非常重要的。

    結語|

    斯坦福大學的教授說,世界上最復雜的事只有一件,那就是跟人打交道。

    經營組織,其實就是“搞人”:對外和顧客打交道,對內和員工打交道。前者是做經營,后者是做管理。

    對于餐飲業來說,管理人這件事更為重要:真正能打動顧客的,或許不是產品,而是顧客面對的員工。

    如何讓員工發自內心地微笑,自驅動地工作,才是企業決勝未來的真正競爭力所在。

    中國互聯網第一份

    基于真實交易數據的行業報告

    《中國餐飲報告(白皮書2017)》

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    統籌丨張琳娟

    編輯|燕子 視覺|陳曉月

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