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    海底撈、西貝的超級外腦，教你樹立自己的競爭壁壘

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    2013年，把西貝從“掛滿辣椒、窯洞炕頭的西北山村品牌”變成“ I ?莜”后，華與華正式踏入餐飲業，做出了一系列效果震撼、富有爭議的案例。
    一個“Hi”，讓海底撈整合了“全球形象”；
    一個“碗里的老舅”，使老娘舅門店至少增收30%；
    一個手持權杖的雪人，使蜜雪冰城一年增收80%；

    在第五屆中國餐飲創新大會上，“超級外腦”華與華創始人華杉，為我們帶來了新的視角：重新認識競爭。
    餐飲老板內參 小包子/文

    *特別聲明：本文內容整理自 “第五屆中國餐飲創新大會”，華與華創始人華杉的現場分享。

    華與華的設計丑嗎？

    有人說華與華的設計丑，這些設計丑嗎？

    是我把一個美的設計變丑了？還是一個丑的設計變美了？應該說我把沒用的設計變有用了，而且確實是美的。
    ◎華與華案例展示。

    那么問題來了，既然非常美，為什么大家要說丑呢？
    哲學家維特根斯坦說：“我們從小受的教育，就是我們不應該欣賞我們能理解的東西。”一旦這個東西他能理解，他就不欣賞。

    有沒有發現這些品牌，原來的形象都是你沒法理解的，你不會多說什么。一旦變成能被理解的之后，它就進入鄙視鏈的下端。

    這是病，得治。

    你說的戰略，跟我說的戰略
    是一個意思嗎？

    華與華的兩大核心技術：一個是詞語的技術，一個是符號的技術。

    開頭說的是符號的技術，老娘舅、牛小灶、蜜雪冰城等等，大家看到了。現在要說詞語，這里面有大量的思想煙霧彈和精神迷霧。

    ◎ 大會現場圖。

    我們經常講戰略、講品牌、講營銷、講定位，你講的戰略跟我講的戰略是一個意思嗎？你說的營銷跟我說的營銷是一個范疇嗎？

    我們經常是語言相通，但是詞語不通，連品牌、營銷、戰略這些詞我們都不能達成一致的理解——這些詞語需要被清洗。

    重新認識“定位”、“競爭”

    我今天想要“清洗”兩個詞：一個是定位，一個是競爭。

    這兩個詞是當今中國企業界，特別是營銷界，最主要的思想煙霧和精神迷霧。

    這兩個詞主要來自于兩個理論：一個是特勞特的競爭導向的消費者心智定位，一個是邁克爾·波特競爭戰略的戰略定位。

    兩人都是講競爭、講定位，但是語意完全不同。

    1、特勞特的心智定位

    特勞特的定位，說產品的同質化和市場競爭的加劇，經營方式已經從顧客導向轉向了競爭導向。

    它立論的第一個前提叫產品同質化；第二個前提叫做否定顧客導向，轉向競爭導向。這兩個前提其實都是不存在的。

    先說第一個同質化的問題。2013年，最早在做西貝莜面村的時候，我跟賈總討論這個問題，我說從來沒有產品同質化這回事，這是一個偽命題。

    在座各位的產品，都不是同質化的，問題是做不到同質化，不能保證自己每次出品質量穩定。蘋果手機跟華為手機同質化嗎？奔馳汽車跟寶馬汽車同質化嗎？

    西貝后來做的正是解決“如何讓自己的產品同質化”的問題，從100多道菜砍成33道菜，這才做到了“閉著眼睛點、道道都好吃”，就算這樣還要“不好吃不要錢”。

    ◎ 西貝的好吃戰略。

    再看第二個前提，是說顧客導向的時代過去了，競爭導向的時代到來了。這是讓大家不要去管顧客，只看競爭對手。

    但我們說永遠是顧客導向的時代，華與華的方法論是非競爭論，我們否定競爭導向，強調顧客導向，甚至是社會導向，這是價值觀問題。

    2、邁克爾·波特的戰略定位

    邁克爾·波特的戰略定位說，一個簡單的定位很容易被人模仿。

    就像你是川菜，我也是川菜，很多的川菜，而真正戰略定位是一組獨特的經營活動。這樣的定位帶來三個結果：一是獨特的價值；二是總成本領先；三是競爭對手難以模仿。

    邁克爾·波特的競爭戰略主張，競爭的目的不是為了打敗對手，而是為了獲得利潤。

    而影響利潤有五個作用力：一是對下游的議價能力，二是對上游的議價能力，三是新進者，四是替代者，五才是現有的競爭者。

    ◎ 五作用力解讀。

    滿分 100 分，如果你只研究現有的競爭者，全研究完了，你也只有 20 分。

    如何樹立競爭壁壘？

    那么如何通過上面的五個作用力，樹立我們的競爭壁壘呢？

    1、創新組合，提高模仿難度

    我們和同行的關系不是競爭關系，更不是差異化的關系，是模仿與反模仿的關系。很多人都說自己是靠差異化成功的，但是我們嘴上都說差異化，身體卻很誠實，只要看見別人好的都去模仿。

    我們要做的是，創新組合，提高模仿難度。如果我是由6個活動組成的一組獨特的經營活動，你每一組都模仿到90%，即使6個都能模仿到0.9，那最多也就是0.53，誰也模仿不了我。

    2、對下游的議價能力

    原來我們對下游的議價能力沒問題，我們菜單寫多少錢就是多少錢，但這個時候插進來一個外賣平臺。
    我本來賣 100 塊錢，外賣平臺要求打折，70塊錢賣，他還要抽20塊錢，我就只剩50塊錢，這樣我怎么賺錢？

    外賣平臺的出現影響了我們的獲利能力，因為它提高了下游的議價能力，我們的議價能力變弱了。

    你可以買廣告、打品牌，但不要去買流量，因為你把議價能力交給了流量商，最后可能會死在流量上面。

    3、對上游的議價能力

    當餐飲做大了之后，慢慢地就涉及到對上游的議價能力的問題。

    比如說像海底撈、西貝這樣頭部的品牌，他們對商業地產鋪面的租金是不是有很強的議價能力？

    商業地產鋪面的盈利模式就是，低價給那些能給他帶來流量的大品牌，高價給那些需要從他這買流量、還未形成影響力的品牌。

    今年我們給華萊士服務，華萊士做炸雞漢堡，我們改了一個字是全雞漢堡，有 3 點考量：

    ① 全雞本身是它的主流產品，我們將這個長板做得更長；

    ② 做全雞比做雞腿便宜，成本更低；

    ③ 顧客聽到全雞，感覺更上檔次。

    這是對上、下游議價能力的綜合考慮。

    ◎ 華萊士。

    所以很多餐飲品牌不敢去使勁推一個食材，牛小灶營業額這2年翻了3倍，前兩年我說，現在要注意的就是供應鏈的問題，如果做十個億的牛小灶，上游很可能卡住你的脖子。

    4、新進入者的威脅

    今年說是餐飲最難的一年，大家知道難在哪嗎？

    第一難是渠道的變化。

    2013年，西貝的成功主要是因為最早進mall，一個新渠道帶來的成功。以前一個mall一天有5萬人的人流量，現在只有1萬多。

    第二是新進入者太多。

    這里錢多人傻，越來越多的人加入到這個行業里面，現在一個mall只有1萬多人流量，但是有 100 多家餐飲店，哪來的人？

    那么，如何防止新進入者帶來威脅呢？

    這就涉及到定價的問題。我拿我自己來做例子，對我的業務威脅最大的新進入者就是我的合伙人。合伙人出去了，他就正好能夠開新的公司，搶我的生意。

    但是華與華成立17年，從來沒有人出去開咨詢公司跟我競爭，因為我收客戶的錢少，分給他們的錢多。

    所以一個公司要把利潤降下來，為什么？因為你的利潤高了，你就有危險。利潤太高，第一說明對員工分配不夠，跟員工多分一點就沒有那么多利潤了，第二就會吸引新的進入者，這兩個加起來就是導致員工出去創業的根本原因。

    所以收客戶錢少，給合伙人的錢多，讓他坐上頭等艙，他就不愿意走了，你就能獲得長治久安。

    5、 替代品的威脅

    競爭模型的第五個壁壘，就是替代品的威脅，就是所謂的“毀滅你，但是跟你無關”。這個替代品，防不勝防。

    不知道你們有沒有發現，實際上華與華可以替代戰略咨詢公司、廣告公司、設計公司、管理咨詢公司，我們替代了四五間公司，但我們還只收一個公司的錢，還比他們收的便宜，這就是我們戰略博弈的模型。

    通過這個，我想大家就認識到了，什么叫做邁克爾波特的競爭戰略的戰略定位。

    ·end·
    輪值主編｜王菁 編輯｜劉珍 視覺｜小包子
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