導言
對于小支來說，過去的一個月是一段忙碌而又充實的時光。在過去短短的幾周，小支在美國餐飲協會100周年的展會上特地拜訪了美國餐飲行業最頂尖的咨詢公司Technomic專門負責第三方食材分銷商研究的Pawlak先生，在Sysco工作了11年級別最高的華人高管，還有美國第三大食材分銷商PFG專門負責亞洲食材分銷的總監Victor先生。目的就是希望可以踏踏實實地把美國食材供應鏈發展之路進行復盤，把這些可貴的經驗分享給那些致力于發展和變革中國食材供應鏈的企業家們。而在這其中，小支自己也數不清到底收獲了多少個茅塞頓開的時刻。
本系列以Sysco為代表的美國食材分銷商的【巨頭長成記】主要分為執行力、自有品牌、銷售培訓、解決方案、企業文化、組織架構、信息系統建設等篇章。
借用和Sysco的這位華人高管交流時候的一句話，他說道“中國的企業家十分勤奮并具有智慧，很多時候只不過是他們不知道一些優秀的經驗罷了。但凡有機會將這些經驗傳授給他們，讓他們少走些彎路，憑借這些企業家對中國本土市場的理解一定會在未來5-10年做出巨大的變革。”知支之也正是抱著這樣的愿景，集合了一批既具有西方體系思維與視野又具有中國本土餐飲供應鏈實戰落地經驗的有志之士，為中國餐飲供應鏈的提升與變革盡微薄之力。
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Sysco公司成立于1969年，于1970年3月上市。Sysco是由9家家族經營的小型食材分銷商合并而成。你知道Sysco這個名字的來源么？第一個S = Systems系統，Y的意思是“和”，第二個S = Services，最后的Co = Company公司。可見Sysco成立第一天就十分清醒地意識到食材供應鏈這個行業中，系統和服務為王。
那么Sysco自成立之初，它在不同階段的發展速度如何呢？通過下圖我們可以看出，Sysco在成立之初的10年（1970-1980）處于高速發展階段，美國當時餐飲供應鏈的市場增速為10.9%，而Sysco企業自身的增長速度就達到了17.1%。第二個十年（1980-1990）Sysco依舊處于高速增長的階段其營業收入擴大了3.6倍，而餐飲供應鏈的市場增速已經放緩，整個行業逐漸趨于成熟。2010年之后，Sysco與整個食材分銷的行業都進入了一個十分穩定、平緩的發展階段。
橘黃色為美國餐飲供應鏈市場發展增速，綠色為Sysco成立以來各個階段的發展增速
（數據來源：Technomic調研報告）
那么 Sysco 從小到大的成長階段和過程又是如何呢？
1）從地理覆蓋面上，先大力地開疆擴土，形成規模優勢
2）拓展產品的SKU豐富度，包括開始涉獵非食材的產品，如酒店的洗漱用品
3）將客戶分成四大類，以便更有針對性地滿足不同客戶的需求（包括美國本土的中小型餐飲企業、大型連鎖餐飲企業、國際餐飲企業、以及其他連鎖企業如酒店等）
4）開始向全品類供應進一步拓展，除了干貨以及凍貨之外，豐富了生鮮/特殊食材的 SKU
5）增加了面向餐飲企業的增值服務和解決方案，以幫助客戶更加成功地經營餐廳
6）開始聚焦在效率提升，降低運營成本
7）重新設計供應鏈以及區域級總倉布局以便進一步提升效率，降低運營成本
其實結合時代的背景與企業發展的生命周期，Sysco這一系列的戰略調整就不難理解。首先，為什么Sysco誕生在美國60年代末70年代初這個時期？第一，那個時期的美國消費者開始更加頻繁地外出就餐，伴隨著越來越多的女性加入職場，當年的美國餐飲協會預計家庭50%的餐食會在外面的餐廳解決。第二，就像小支在前文分享到的，1960年代開始美國的餐飲連鎖化規模逐漸提升，這也進一步促進了供給端的整合。
而我們對照中國餐飲行業的發展，消費者在外就餐的熱情有增無減。根據《2019中國餐飲報告》數據顯示，我國餐飲市場每增加1萬億的時間越來越短。另外一方面，伴隨90年代麥肯星進入中國市場培育了一批餐飲連鎖化的人才，近幾年這些人才逐漸加入本土的餐飲企業，中國餐飲企業的連鎖化能力也在不斷提升。這一切都為中國餐飲供應端的變革做好了序曲。
中國餐飲行業過去幾年經歷了高速的發展，消費者外出就餐的熱情有增無減（圖片來源：餐飲老板內參）
除此之外，我們也知道企業和人一樣，在快速發展和奔跑的時候身上的擔子不能太重。這也是為什么Sysco在高速發展時期先選擇主攻干貨以及凍品等SKU，待規模優勢彰顯之后，再通過收購和并購來拓展其他難度較高的生鮮品類或者特殊食材的供給。
那么，到底是什么支撐了Sysco的高速發展，讓它成為如今食材分銷領域企業學習的典范呢？是它的策略、產品、財務管理、員工、還是它低調的不能再低調的企業文化？其實，Sysco最神秘而強大的武器在于它的執行力。它探索出了一套方法論，可以讓所有的員工——從CEO到卡車司機日復一日地將日常執行的每一個環節做到最好，它學會了如何平衡公司總部與各個分倉之間的集中控制與放權自制，它找到了衡量其成功的至關重要的因素以及在整個過程中如何獎勵正確的行為。
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Sysco的組織結構是高度分散的。Sysco將設立在各地的分倉都視為一家獨立的運營公司，財務、采購等后臺操作統一由公司管理，但是前端的運營、人員調配等完全放權給這些運營公司并且讓他們自負盈虧。因此，這些運營公司（分倉）的負責人不單純只是執行公司總部下達的一些指示，更重要地是要不斷的進行內部運營流程和效率的改善，從而給自己的公司帶來最大的效益。
那么對于像Sysco一家這么龐大且分散的公司，它如何能及時地知道一線誕生了哪些好的實踐經驗呢？此外，各個運營公司彼此之間距離遙遠，溝通上往往也不夠及時，這也就導致很多好的實踐經驗無法得到有效的傳播。于是Sysco內部建立了一個BBP (Best Business Practices)最佳商業實踐的知識庫，Sysco的員工可以在這里分享和尋找解決某個問題的好的經驗。BBP這類知識庫并非是Sysco發明的，只不過在這里被很好地借鑒和應用。
Sysco BBP（最佳商業實踐）登陸系統頁面截圖（圖片來源：sysco.net, Kessler, 2007)
那么員工使用BBP是一個什么樣子的場景呢？舉個例子，比如某分倉的負責人小王覺得自己這個倉的物流成本過高，他想更加系統地了解衡量物流成本的績效指標以及如何可以降低物流成本。
第一步：他將這些關鍵詞輸入到BBP的系統內部（有一點像我們在百度上進行搜索）
第二步：BBP系統進行搜索為他的問題進行匹配
第三步：BBP結果顯示另外一個分倉的負責人小李正好就這個話題進行過分享。他學習到物流成本的績效指標之一是卡車利用率。降低物流成本的最佳實踐之一是定期對卡車進行某方面的保養以延長卡車壽命。
第四步：小王可以在系統內部看到小李的聯系方式，于是他給小李打了個電話更加詳細地了解了執行的細節以及注意事項。
第五步：小王在自己的分倉推廣了這個實踐，并且利用定量的指標追蹤這個實踐帶來的效果和效益。
Sysco BBP點擊進去，你會看到在運營、銷售、營銷、HR、財務管理等各方面都有最佳商業實踐的分享，此外還可以看到提交日期、是否經過審核、用戶的評分、來自于哪家運營公司、提供者的名字和聯系方式、以及這條經驗曾經帶來的平均效益（圖片來源：sysco.net, Kessler, 2007）
但是如果沒有管理的話，BBP這類再好的系統也會淪為一個無法被有效利用的，死氣沉沉的數據庫。那么Sysco是如何管理其BBP系統的呢？首先，每一個分倉會有專人負責BBP的收集和發布（按照公司統一的格式和要求），每一個員工都可以獻言獻策，但是最終的發布需要主管審批通過。此外，在公司總部的高管團隊中會專門有一個人負責BBP系統把其提升到一個戰略的高度，定期舉辦各個分倉的BBP分享（其實也是促進他們通過競爭不斷地讓自己變得更好），并且通過一系列可量化的指標來追蹤BBP產生的實際效益。
總結來說，小支認為再好的戰略最終還是要落實到日常執行的一點一滴，再高級的科技與系統最終還是要花心思和功夫進行管理與應用，這就是所謂的企業的內功吧！（未完待續）
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筆者擁有十余年豐富的大宗農產品期現貨研究、餐飲食材采購和冷鏈物流等食品供應鏈的實踐經驗，是英國皇家采購和供應學會五級認證會員，餐飲供應鏈和新零售生鮮變革的長期觀察者，多篇文章發表于今日頭條、億歐網、餐飲老板內參、掌柜攻略、《冷凍雜志》和《中國食品報》，曾在掌柜攻略旗下的【勺子課堂】直播講授供應鏈公開課《餐飲的采購和供應管理》
曾為以下品牌提供供應鏈解決方案：正大食品、新希望六和、鳳祥食品、辛普勞、安德魯、易果生鮮、寧夏悅豐、北京宴、香港馬會、吉野家、田老師紅燒肉、美團快驢、鏈農、優配良品、Pizza Express、華萊士、臺滋味、瑪格利塔比薩、日昌、云海肴、楊記興臭鱖魚、蜀海、四季明湖、明湖小樓、半天妖烤魚、董小姐愛地鍋、望京小腰、焦耳外賣等，致力于幫助餐飲食品企業提高供應鏈管理水平，關注公眾號后臺留言歡迎探討和咨詢餐飲供應鏈。
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