2020年注定是被銘記的一年，疫情、洪水、地震…….對于我們食品行業來說是巨大的挑戰和考驗。食品人逆風前行，這一年里我們看到了食品行業的爆發力和食品人的堅毅力。
在這個特殊的時期，激勵著我們的食品行業不斷乘風破浪。
為展示四川食品企業風貌，堅定食品行業發展信心第一食品資訊推出“BOSS面對面·百家名企見證川味”，通過講述四川食品企業領袖故事，發出四川食品企業聲音，展示四川食品企業領袖魅力，傳播“川味”正能量。
受邀參與訪談的企業將被第一食品資訊推薦入圍成都市食品工業協會第七屆食品行業評選并獲得授牌以及全媒體品牌宣傳。
BOSS面對面·百家名企見證川味
第二十九期之創造新食機
一個品牌具有高度辨識度很重要，“屋頭”一個四川特色的方言，再和四川特色串串結合，一個富含濃厚川渝特色的品牌就誕生了。
為什么取名屋頭？
屋頭串串
的
聯合創始人李
存彬說到：
“心想’屋頭’這個詞語在四川是’家’的意思，初衷是想讓顧客在我們店能感受到在家里吃飯舒心與放心的感覺。
”就這樣，屋頭串串走進了萬千食客的心里。
在川渝頭部串串香梯隊中，屋頭串串香是路徑相對獨特的一個。從一個單店到現在擁有500家門店的屋頭串串，是通過一步一步穩打穩扎到如今的規模。
實際上，看似門檻低好入局的餐飲行業，要想真的做大做活，并非那么容易。其中艱辛只有真正的餐飲人才能體會，當年滿懷熱血的唐肖、李存彬也經歷了無數的曲折才有了今天的屋頭。
屋頭串串香的創始人唐肖、李存彬，最開始接觸到餐飲行業，是推著“小推車”賣麻辣燙——這也成為日后創立屋頭串串連鎖店的雛型。
但是兩人很清楚，小推車難成氣候，于是2009年在溫江開了第一家餐飲實體店，賺到了第一桶金。
但兩個年輕人在開了第一家串串香門店后，卻遭遇了滑鐵盧。“剛開始我們很自信，認為餐飲門檻低，難度也低。”李存彬笑著說：“賺到第一桶金之后，我們開始大刀闊斧地對下一步進行規劃，但是卻被現實打醒”。
在餐飲行業嘗到甜頭之后，他們開始賣自己的品牌——屋頭串串。但是起初作為單店，規模有限，所有事情都是自己親力親為。唐肖主外，李存彬主內，生意卻十分慘淡。
“有一次，唯一的一桌客人，還是因為躲雨才進來吃串串。”李存彬笑著搖了搖頭：“當時是真的在自我懷疑，是不是真的不適合做餐飲？我們徘徊了很久，而且也一直在虧損，前方的路開始變得迷茫。”
“直到有一次遇到一個老常客。通過跟他的交流，他告訴我們，他長期在我們店里所觀察到消費者畫像、菜品特點、店內互動等特點以后，我們才幡然醒悟，我們的優勢和劣勢分別是什么，針對這些我們重新制定了消費者畫像，店內分工，以及服務思路，這之后我們的店才開始起死回生。”說到這里李存彬眼神充滿了感恩。
在那位客人的提醒下，“我們將每一位客人的長相、喜好都記錄下來，與客戶建立了情感聯系，增加了與客戶之間的粘性，甚至成為了朋友。店里的客人也越來越多，大家因為對老板的好奇而慕名前來”。
店鋪的生意越來越好，但是這種模式有很難的復制性，想要進一步擴大規模這種方法可操作性不大。李存彬說：“當時唐肖的記錄的客人，密密麻麻幾大本，這是對我們的肯定，但是我們也明白這不是長久之計。”
2010年左右開始，餐飲連鎖化提速，連鎖化率具備提升空間。
餐飲行業消費這十年來保持10%左右的復合增速，餐飲企業具備競爭激烈，差異化程度高、利潤率低的特征，但連鎖化率相比美、日具備較高提升空間。
2012年前，餐飲業保持兩位數的高速增長，高端餐飲迅速擴張，湘鄂情、全聚德等高端餐飲品牌不斷涌現；2012年12月八項規定出臺打擊高端餐飲消費，餐飲業結構由高端、低端為主，轉變為以大眾餐飲（剛需、休閑屬性，面向大眾群體，以火鍋/快餐/小吃為代表）為主，大眾餐飲品牌化加速，這給了中小餐飲企業很好的發展條件。
根據中國飯店協會數據，我國大眾消費占比超過80%，火鍋、快餐、麻辣燙、小龍蝦、酸菜魚、小吃等品類逐步加快品牌化、連鎖化和規模化。
在餐飲發展的大趨勢下，給了屋頭串串一個絕佳的發展環境。
2013年，成立成都屋頭餐飲管理有限公司，實現門店的可復制性。2015年成立成都川禾食品原料廠；2016年實現陜西重點樹點戰略布局；2018年重新梳理品牌定位打造品牌差異化；2019年落地屋頭串串全新品牌形象；2020年啟動整店輸出模式。
十年，屋頭串串不斷總結經驗，不斷在探索中成長。他們的這顆餐飲小苗終于長成了大樹，同時也見證了中國餐飲發展的十年。
餐飲具有極高的排他性，今天中午我吃了火鍋，就不會再買一個漢堡；下午茶買了奈雪，喜茶也就喝不下了。在川渝地區，火鍋串串隨處可見，可替代性較高，屋頭串串怎么打出差異化去留住客戶的呢？
李存彬說到：“說到差異化，也許很多餐飲會去追逐潮流，比如當下的網紅文化，國潮、跨界、聯名等等營銷來吸引客戶做出不同，但是用反向思維來思考這個問題，大家都去追求時下最流行的東西，實質上它也就變得大眾化了”。
“在網紅營銷興起的時候，我們其實也想過走這條路，但是我們內部再三討論之后認為，屋頭串串還是要走品質路線，用品質去打動每一位食客。”
李存彬認為，餐飲想要留住客戶，最根本的還是產品的品質和安全。消費者的需求變化快，口味區城差異大；同時消費者對食品安全重視程度正逐步提高，使得餐飲企業對從食材到加工各個環節的要求不斷提高，而中小餐飲企業采購食材溯源能力弱，價格波動大，采購流程不規范，存在一定食品安全風險。
屋頭串串致力于食材的安全和餐飲的品質以及服務。2020年推出整店輸出，從開店投資—店面選址—店鋪裝修—員工培訓—技術指導—開業活動—運營指導—產品研發—營銷策劃—經營管理—媒體資源—品牌打造等全權由公司支持。
也就是成功經營店鋪完整的復制性。
它確保每一家店都是統一的風格、統一的產品、統一的服務。如果有差別，也僅是店的面積大小有別，所在的位置不同而已。從而充分保證了單店的市場競爭和持續盈利能力，從根本上保障了投資者和消費者的利益。
現在餐飲界的海底撈、九毛九的發展勢頭強勁。在曾經海底撈體量還很小的時候，同一賽道的魚頭火鍋、哥老官重慶美蛙魚頭等企業也已成為網紅店，在上海等城市火得一塌糊涂。
但盛極一時的譚魚頭，在最近關閉了在成都的最后一家店，海底撈的店卻越開越多。
網紅屬性這條路是走不長的，最重要的還是品質，以及服務等其他環節。現在很多年輕人去一家餐飲店，不是為了吃，而是這家有某個東西吸引他去打卡，這種模式是走不長的，可以說是中國餐飲的一種倒退。
“去過海底撈的人，都會被海底撈的服務所折服，服務和品質才是消費者最終選擇”。李存彬說到。
根據國家統計局數據可知，2019年餐飲行業市場規模占GDP總量達到4%以上，總收入4.67萬億元，同比增長9.4%。2020年受疫情影響，截止10月底，餐飲收入同比下降21.0%。
餐飲行業疫情期間用戶消費趨勢下滑顯著，到疫情結束三個月后經過快速反彈上升到達市場均值，卻依舊低于去年同期水平。
現實數據來看，
2
020年4月份環比增長25.6%，5月份環比增長30.6%餐飲行業收入快速恢復，隨著復產復工潮的紅利結束，增長動力雖然疲軟緩慢但依舊處于恢復的狀態。
對于餐飲的未來，依舊抱著積極的態度。但是變化莫測的市場環境以及尚未完全恢復的疫情，餐飲的未來到底在哪里？
利用“互聯網+”為疫情后餐飲消費助力。根據互聯網渠道新突破，折扣優惠、安全保證、外賣配送吸引客戶。把握95后年輕消費者，95后逐漸成為上班族中的主力軍，這個變化是最明顯的，且95后的消費觀念更為開放，外出就餐的機會也更多。回歸本質，優質的食材是餐飲企業的核心，對于食材采購的管控能力要成為核心競爭力。
在疫情期間屋頭串串的門店以及收入反而實現了50%的增長，這對餐飲來說是非常不容易的。除了大環境的影響以外，不可忽略的是屋頭串串十年的品質沉淀以及領袖的正確決策。
川渝火鍋衍生出來的細分品類串串香一方面在傳統火鍋的底料和食材基礎上，增加了另一大餐飲品類燒烤的部分食材，另一方面串串香也將調味前臺化。串串香結合了火鍋+燒烤的優點，能夠滿足消費者更多需求，成為川渝火鍋中規模最大的細分品類。
串串香這一細分品類的賽道不可小覷，增長空間還很大，而川渝地區的屋頭串串將是這個賽道的一匹黑馬。
在采訪屋頭串串總經理李存彬的過程中，第一食品資訊感受到了這位餐飲人的平易近人，整個采訪也相當輕松愉快。
當詢問到屋頭成功的訣竅和路徑時，李存彬說到：“第一是堅持，創業一定要堅持自己的選擇，堅定不移地在這條道路上并相信自己能成功。 第二個是務實，在創業的過程中善于去總結，在遇到困難時，要去思考如何突破。第三是去了解消費者。與消費者建立強關聯，建立情感粘性獲得其認可。第四是自我提升，對于一個管理者來說要帶領團隊去奮斗，去開拓，也需要不斷地去學習提升。
十幾年下來在實踐中去找到一條適合屋頭串串的路徑并且更加穩健。在當時的市場環境和人員儲備管理經歷下，做加盟也是根據當時屋頭串串的實際情況做出的決定，現在消費者的體驗性要求提高后，我們更希望整店輸出的模式便于管理，給消費者更好的體驗。并且這種模式對我們的品牌、人員、管理各個方面也更加優化完善。在一定的階段積累下，不是說哪個方向對，哪個方向不對，適合企業自己的才是正確的道路”。
屋頭串串之所以能在串串香賽道做出成績，在順應市場大環境的前提下，領袖人的決策和規劃非常關鍵，屋頭串串未來可期。
