餐飲經營的終極密碼： 流量、轉化率、復購率和客單價

餐飲行業有很多俗語，比如：

選址定生死，運營定成敗

選品如選將

門頭亮，生意旺

環境留人、菜品留人、專業留心、服務留情

這些順口溜，作為餐飲人千錘百煉總結出來的經營哲學，幾乎是餐飲人對餐飲業底層經營理念的共同認知。

絕大部分人以為掌握了這些俗語，就掌握了餐飲經營的本質，事實上真是這樣么？

其實并不然。

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營業額怎么來的？

如果說門店經營只看一項指標，這個指標就是營業額。我們無比的重視選址、品類、環境、服務、結構、上新等等，這些所有動作目的，就是為了做營業額。

我們往往認為，做好了以上的動作，就能穩定和提升營業額。事實真的這樣么？并不是！

因為選鋪面、定品類、提環境、做服務是我們經營動作，并不是我們經營目的。甚至營業額，也不是我們動作的目的，營業額只是我們這些動作的結果，我們要看透這些動作背后，本質性的邏輯。

從德魯克偉大的社會職能論出發，如果說門店經營只有一項目的，這個目的就是服務顧客。我們經營餐飲本質性的目的，是為顧客吃飽吃好服務的，服務顧客，才是我們根本性的目的。

所以做餐飲，必須具備顧客思維，從顧客角度出發，重新定義餐飲經營的本質性邏輯。在選址、品類、環境、服務之上，探尋本質，這個本質，就是營業額=流量×轉化率×復購率×客單價。

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餐飲是一門經營流量的生意

“選品如用兵”，這句話的關鍵邏輯，是選擇品類，就是區分競爭環境，錨定關鍵顧客。

“選址定生死”，這句話的關鍵邏輯，是選擇鋪面，就是匹配門店的目標顧客，方便獲取足夠的目標顧客。

選擇品類和選擇鋪位，兩項工作的內在邏輯，就是錨定、匹配和獲取顧客。所以選擇品類和選擇鋪位的核心關鍵詞，就是流量。

我們來看在深圳有45家直營門店的老碗會菜單。老碗會門店全部位于深圳，門店面積大多約150平至200平，開店選址以辦公聚集區為主、購物中心為輔，核心產品為陜西面食和小吃，門店單店營業額集中在約50~60萬元。

我們看老碗會的菜單，已經很難將它定義為一家快餐門店，從菜單上看，事實上老碗會已經是一家跨界簡餐的“大店”。

老碗會大部分的門店都位于辦公區，辦公區的快簡餐生意，有極其鮮明的特征。

辦公區的餐飲客群消費喜好，中午市幾乎以吃飽為主，就餐預算低，但是對產品特色要求高，因為長期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的產品類型，緩解顧客吃膩、吃厭。

同時中午市的顧客需要快速就餐完畢，回辦公室能夠小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐廳出餐迅速、快吃快走，對環境體驗沒有什么要求。

配圖：廣州花城匯中午用餐場景，辦公人群的中午消費特征為快吃快走、對消費環境幾乎無要求。

而到了晚市，辦公人群結束了一天的工作，跨入夜生活時段，三五朋友同事小聚，成為主流。晚市的就餐需求，從吃飽轉向社交。

燒烤、火鍋、粥點走熱。辦公區的餐飲業態，會面臨嚴峻的消費時段、消費場景不匹配的窘境，他們往往只能做一個中午市。

而老碗會的破局之道，則是通過產品結構設計，大范圍擴充產品線，圈定更多的、不同消費喜好的顧客，滿足中午市、下午茶、晚市的不同消費需求，打造全時段的消費場景，擴充流量池。

老碗會通過擴充小吃產品線，如水餃、烤面筋、燒雞，主要是為了提高快餐產品的配菜類別，增加快餐消費類型的客單價。

而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段時間，老碗會還上線了烤魚，則是為了在晚市中，老碗會的定位從快餐向特色簡餐轉型，滿足工作人群晚市的聚會需求。

我們再來看一看，跟老碗會處于同一賽道的、曾經風光無限的遇見小面的菜單，兩個行業頭部品牌殊途同歸，都在不斷的擴充產品線，門店類型從單一產品結構的快餐類，向簡餐轉型。

配圖：遇見小面的菜單

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轉化率和復購率的秘密

很多人會疑惑和不屑的反駁，說快餐業的終極目標不是麥當勞肯德基么?不是連鎖化、標準化么？老碗會、遇見小面這些品牌，不過是創始人沒有戰略定力，標準化不去打透，反而隨意加產品迎合市場。

這種認知是淺白的，麥肯在國外是快餐，但是在國內，麥肯從來都不是傳統意義上的快餐，而是特色簡餐。

麥肯本身具備了優質的全時段餐廳屬性，這些年來，麥當勞和肯德基通過發展麥咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆蓋早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外賣六個市的全時段、多場景的綜合性餐廳。

在中國餐飲市場，還沒有那家中餐餐廳，具備這樣的特質。

配圖：麥當勞新店形象，麥當勞進入中國，對自身的定位從來不是一家快餐餐廳，而是一家簡餐類型的歡樂餐廳。

產品、場景、文化的限制，使得一小部分認知高維的快簡餐連鎖品牌重新思考品牌戰略路徑，不管是遇見小面也好，還是老碗會也好，甚至包括老鄉雞、外婆家、綠茶、北方家宴等等。

他們探索出了另外一條路徑，弱化流量思維，深化存量思維，從轉化率和復購率上下功夫，打造復合型產品結構，提升門店經營績效。

在一個區域內，門店覆蓋的人群基本上是恒定的。當一家門店覆蓋5萬人的人群。轉化率每提升1個百分點，就能多帶來500人的客人。

假設門店的轉化率為5%，月度復購率為3次每月，月進客數則為7500人次，復購率每提升1個百分點，進客數則多750人次！進客數直接提升了10個百分點。

轉化率和復購率每提升一個百分點，能帶來十倍增量的營業額收益，轉化率和復購率對門店帶來營業額的增長，遠遠超過我們的想象。

而絕大部分餐飲人，往往沒有認知到轉化率和復購率的重要作用。

配圖：轉化率、復購率和客單價的關系。在門店流量一定、轉化率一定的情況下，轉化率提升1個百分點，客單價提升20個百分點，門店營業額可同比增長67%！

在外婆華南門店的產品結構里，我們很明顯的能發現，外婆家的產品結構里，川菜占比超過20%，外婆家在杭幫菜系里加入川菜，是為了增加菜品口感的包容度，更大化的提升復購。

廣州有一個很知名的東北菜品牌，叫北方家宴，有八家門店。北方菜在廣州屬于小宗菜系，為了提升轉化率，北方家宴在產品結構里加入了湘菜。

配圖：外婆家菜單，作為一家杭幫菜餐廳，外婆家在產品里加入了水煮牛肉、水煮蝦等川菜。

另外一個為了提升轉化率和復購率的極端例子，則是老鄉雞在深圳新開的創新店。老鄉雞一家快餐品牌，深圳店面積（加上外擺）高達約四百平。

門店除小碗菜外，還有粥點、鮮榨飲品、酒吧臺預調雞尾酒等等，遠超傳統快餐產品線的產品售賣。老鄉雞深圳店的客單價高達60多元，是老鄉雞標準店客單價的2.5倍。

配圖：老鄉雞深圳首店，整體面積預估超過350平。

老鄉雞深圳店達到正餐標準的門店面積，可以寬裕的利用空間，塑造不同于快餐擁擠、密集的，偏舒適型就餐環境，增加顧客體驗，帶來復購率的增加。

飲品、小吃、粥點、酒水的加入，是為了試探性開發下午茶和宵夜市時段，俘獲更多不同類型的顧客，增加轉化率。

老鄉雞的這套全新模式能不能成，還有待評估。

配圖：老鄉雞深圳店客單價已經高達60多元，從門店實際體驗來看，環境增值、產品減值，綜合來看，性價比偏低，符合下午茶、宵夜市消費的產品極其有限。

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流量定生死，客單決存亡

 如果說流量、復購率、轉化率決定一家門店的生死，客單價則決定門店的利潤。

在營業額=流量=轉化率×復購×客單價這條公式里，我們假設一家門店日均待客數為200人，客單價50元，毛利率60%，月固定運營成本為10萬元。客單價從50元提升到55元，客單提升10%，日營業額從10000元提升到11000元，同步增長10%。

營業額與客單價增速正向關系不僅于此，營業額、客單單和門店純利潤率的比值更為關鍵。當門店客單價位50元時，門店純利潤為8萬元；當客單價增加10個百分點到55元，門店純利潤則為9.8萬元，凈利潤增長了19.4%！

當客單價增加20個百分點為60元時，門店凈利潤增加31%，到11.6萬；客單價增加30個百分點為65元時，門店凈利潤增加40%，到13.4萬。 

配圖：利潤倍增公式。

客單價的增幅，與門店利潤的增幅不是同步增幅的關系，而是幾何倍數增加。

當然，我們不能一味的、不顧市場環境、不顧競爭態勢增加客單價，正常來說，通過產品、環境、服務的基礎打造，維持一個比市場基準客單價高10%左右的客單，是最優的客單定位。

餐飲行業諸多品類的發展，展現了這種通過綜合手段為提升客單服務，從而升級品類，形成品牌戰略優勢，最為代表性的品類是湘菜。

湘菜在十多年前，普遍性的業態是大碗菜，例如廣州佬麻雀的子品牌洞庭土菜館，就是大碗菜發展而來。在十年前，湘菜從大碗菜升級成為了，以飯菜真湘、炊煙小炒黃牛肉、香閣里辣、費大廚為代表的快時尚餐廳。

2016年后，佬麻雀、農耕記、老湘村帶起了湖南河鮮和土菜風潮。至此， 湘菜正餐大賽道，完成了三次大的品類升級。客單價從30至40元區間，提升到了80至90元區間。

配圖：總部位于廣州的老湘村，集團旗下還有另一個湘菜快時尚品牌遇見湘，老湘村已完成了從遇見湘的快時尚餐廳往湖南土菜系的品牌迭代。

品類升級的目的是消費升級，顯性的、直觀的衡量指標是客單價。提升客單價，不僅是品牌方在掌握品類主導權、隨之就可以掌握定價權。

比如海底撈、西貝這兩大餐飲頭部企業，逐年提升客單是他們的一貫動作，是自然而然的戰略，是通過品牌、自身綜合能力的提升，提升品類競爭的維度，高舉高打。

提升客單，也是人力、租金、食材等各項運營成本不斷升高，門店不得不為之。

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被麥當勞、肯德基帶偏的餐飲人

曾經有一段時期，中國餐飲業言必之麥當勞、肯德基，似乎中餐不能標準化，就不能規模化，就不能做強做大。

然而事實是，中國的正餐行業走出了跟麥肯完全不一樣的路徑，甚至連快餐行業，老鄉雞、大米先生等頭部快餐連鎖品牌，現在的現炒快餐，門店重加工的經營模式，也跟麥肯有很大的不同。

配圖：老鄉雞深圳店運營模式，重運營程度，已經遠遠超過傳統意義上的快餐。

經營餐飲的本質邏輯，在于消費者需求。

中國菜系眾多，餐飲消費文化百里不同風、十里不同俗，豐富而多樣。即便是占中國餐飲業業態20%以上的火鍋品類，也有川式火鍋、重慶老火鍋、兩湖臘味火鍋、貴州酸湯鍋、嶺南清湯鍋（豬肚雞、椰子雞、潮汕牛肉火鍋等）、順德粥底鍋、香港打邊爐數十個火鍋細分品類，還有串串、冒菜、麻辣燙、關東煮等等等等。

所以妄圖通過標準化、單品化形成競爭優勢的餐飲創業者，結果只是自畫牢籠，將自己圈死在標準化的牛角尖里，反而忽視了中國餐飲市場復雜而多樣的業態、豐富而多變的消費習性。

我們如果不認知到營業額與轉化率、復購率、客單價三者之間的關系，我們就沒有理解中國餐飲市場，沒有理解中餐的消費者。

轉化率、復購率、客單價是餐飲經營最底層的邏輯之一，是門店產品結構戰略基石。

這些年來，我看到太多的餐飲人、太多的餐飲品牌認知錯誤、陷入標準化、定位理論、單品化的陷阱；而破局者，往往是那些無界的頂級餐飲人，他們破除思維牢籠，通過開放性的、多維度的思維模型，不斷推進品牌重生。

例如老鄉雞、例如大米先生、例如老碗會。

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