在“吃”的方面，中國消費者從不抵觸嘗鮮，也從來不會被徹底滿足。
尤其是隨著新人群的崛起和購買力的增長，健康、顏值、零食化，以及懶人經濟下的快速、便捷、一人食等趨勢的疊加，讓食品成為這兩年消費領域創新最多的賽道之一。
不僅在存量的品類中爆發出了大量的創新機會，在新需求的涌現中也長出了鍋圈這樣的新物種。
從2017年在鄭州開出第一家火鍋食材超市開始，4年間鍋圈幾乎以一己之力，開辟出了一條全新的賽道，不僅新注冊的公司數量激增，海底撈、三全等巨頭也紛紛跟進，開出了自己的火鍋食材超市。
而鍋圈也并未止步，除了火鍋以外，燒烤、鹵味、速食、生鮮等品類也相繼被納入版圖。看似無序擴張，實際上從一開始其瞄準的就是“在家吃飯”的家庭餐桌全場景。
今年3月，鍋圈食匯宣布完成3億美元D輪融資，這已經是過去不到兩年的時間里，鍋圈拿到的第五輪融資，累計金額超30億元。
同時，其門店數量也從2018年底不到300家，到今年4月激增至6000多家，覆蓋全國200多個地級市，1000個縣城。
“我們今年的目標是干到1萬家店。”除此之外，鍋圈今年推出的一人食方便速食品牌“憨憨”，也在天貓、京東等平臺迅速起量，銷售額躍居TOP3。面對這火箭般的速度，質疑也隨之而來：
跟傳統的火鍋、生鮮賽道的玩家相比，鍋圈有沒有真正的壁壘和不可替代性？快速擴張下的門店和供應鏈管理如何跟上，是否會重蹈過去便利店資本燒錢打法的“覆轍”？未來更大的想象空間在哪里？
帶著這些問題，我們專訪了鍋圈的相關負責人。“生命終究會找到自己的出路”，有生命力的品牌也是一樣，很多旁人看來無解的困局，鍋圈其實早就有了自己的答案。
“把火鍋食材從批發市場搬到社區門口。”跟很多新品牌強調的創新品類不同，鍋圈一開始所定位的火鍋食材超市–社區餐飲零售化的新物種，并不算一個多么新的生意。
海底撈等火鍋品牌在很早以前就開始做火鍋外賣，在家吃火鍋所需要的底料、食材也大多可以在超市、菜市場或每日優鮮等生鮮電商平臺購齊。
一個看似“新瓶裝舊酒”的樸素生意，為何能支撐起鍋圈幾十億美金的估值？原因很簡單，鍋圈跟生鮮店、菜市場、生鮮電商等最大的區別在于，后者是用渠道的邏輯在賣“食材”，而鍋圈是用品牌的邏輯在賣“新食品”。
事實上，鍋圈85%的產品都是獨家研發，鍋圈對食材翻譯成食品的能力很強，用鍋圈負責人的說法叫“食材食品化，餐飲零售化”，本質上就是用社區連鎖的業態，從火鍋品類切入餐飲零售化賽道。而這樣的打法能迎來爆發：
一方面跟這兩年市場和需求的變化有關。今天的中國正在經歷類似日本八九十年代的人口結構變遷，單身、孤獨、家庭結構變小、女性就業率的提升，都導致了傳統家庭做飯場景的減少。
再疊加都市快節奏的生活，以及健康、消費升級等新思潮，以一人食、懶宅經濟為代表的新消費趨勢便應運而生。如何快速便捷、有品質地解決在家吃飯的問題，成為重要訴求，經歷疫情之后更是如此。
尤其是沒時間、注重健康、又想有點儀式感的90、95后年輕人，自己買菜做飯和直接叫外賣都不是最佳選擇。而鍋圈要做的，正是提供“在家吃飯”場景下的第三種解決方案。
由此，其所押中的遠遠不止于火鍋品類居家場景的補充，而是一場家庭廚房的“效率革命”。其實日本也是在類似的社會階段迎來半成品菜、預制菜市場的高速發展期，對于中餐來說，高度標準化的火鍋、燒烤品類自然是最合適的切入點。
火鍋作為餐飲最大的品類，萬億市場自然不小，但鍋圈志在整個家庭餐桌，包括食品、食材、供應鏈等在內的15萬億大市場。
事實上，今天已經有很多消費者在鍋圈購買底料、食材回家不是吃火鍋，而是用來炒菜，提高做飯的效率，這也是鍋圈今年往預制菜、半成品菜、方便速食等品類拓展的底層邏輯。
另一方面，火鍋食材超市的業態能成立也得益于鍋圈的精準卡位。其實在家吃火鍋的需求一直存在，只不過以前是被生鮮、凍品這樣的大品類所覆蓋，但需求的量變會帶來市場的質變，當傳統品類無法繼續滿足，細分業態的機會就會出現。
相比于大型超市、菜市場，鍋圈這種社區集合的新物種店型的價值在于離用戶更近，且目的性更強，消費者不用花時間在“找東西”上，也能更好地滿足家庭火鍋場景所特有的，多種類、小分量、免清洗切片等菜場照顧不到的痛點。
“餐飲堂食往后退一步，生鮮原材料往前推一步”，這就是鍋圈所要占住的全新生態位。消費者對于火鍋、燒烤食材品牌認知的空白，意味著行業正處在搶占心智的最佳窗口期，這也是鍋圈要如此快速擴門店的重要原因。
“需求被教育出來之后，我們還要不斷地加速。品質、效率、社區占位幾條腿同時跑，和整個賽道搶時間、搶空間。”鍋圈負責人說。
需求和模式決定了起勢，那什么決定了鍋圈的現在和未來？回過頭看，鍋圈的發展看似坦途，實際上每一步都不容易。
品類上，基于場景和人群拓品類的邏輯并不陌生，但不同品類之間有著迥異的供應鏈和生意邏輯，能真正走通的并不多。
而鍋圈從火鍋到燒烤，再到方便速食，卻都迅速得到了驗證。早在4年前，鍋圈就開始了燒烤領域的滲透，如今已探索和研發了超100種燒烤食材，并推出了家庭無煙燒烤鍋，成為火鍋燒烤的頭號品牌。
另一方面，“憨憨”作為鍋圈生態孵化出的第一個DTC品牌，不僅完善了鍋圈的產品布局，還拓展了線上電商渠道，推出不到半年，就在天貓等平臺銷量跑到了前三。包括今年開始嘗試的生鮮、預制菜等品類，也都逐漸步入正軌。
門店上更是如此，社區店這種高密度、地域性強的模型，如何跨區域和異地復制一直是難題，借助資本燒錢圈地的打法也基本都以失敗告終。
然而鍋圈卻在過去幾年，以令人咂舌的速度開出了6000多家門店，并已連續兩年實現盈利。不僅如此，還成功下沉到三至六線城市，四線及以下城市的門店數量占比達到40%。
理論上下沉市場有著更廣闊的人群和空間，有一定時間又注重性價比和參與感的下沉市場人群，也確是鍋圈最理想的土壤。但消費力的不足和基礎設施的欠缺，卻讓下沉的生意并沒有那么好做。
鍋圈憑什么能在這么多維度上實現突破，做到門店、品類的雙向擴張？答案有兩點，一是穩健供應鏈，二是全方位數字化。
先說供應鏈。鍋圈創始團隊都是餐飲出身，從大排檔到火鍋，一起摸爬滾打了十幾年，并在當時做到了全國最大規模。也是在這個過程中，他們看到了上游食材供應不規范、信息不對稱等問題，并發力To B食材供應鏈領域。
多年創業所積累下的餐飲供應鏈資源和經驗，也成為鍋圈起步最重要的底盤，和做新品研發、品類拓展的基礎設施。
到今天，鍋圈在上游合作的ODM/OEM工廠已有近600家，并在上海、成都等地自建了4個食材研發中心，通過渠道壟斷供應鏈，也給了鍋圈反向指導工廠生產和研發的話語權。
而C2F的模式，讓鍋圈終端門店成為工廠直連消費者的通道，減少中間環節的層層加價所帶來的成本優勢，亦成為鍋圈打造性價比的利器。據相關負責人介紹，同樣的品質下，鍋圈的價格要比餐飲店低40%-60%，比超市低30%-40%。
這樣的性價比優勢也正在被帶到“憨憨”等新孵化的品牌身上。
除此之外，鍋圈還搭建了一套高效的物流體系，17個現代化中心倉、30多個分倉冷配物料網絡、1000多個冷凍前置倉，是鍋圈能做到食材次日達和產品日流轉20萬件的關鍵，也為門店擴張和進擊3-6線城市市場打下了基礎。
不過基于此的異地復制，很大程度上也是因為在選品上討了巧。過去社區店跨區域最大的難點就在于供應鏈的本土化運營，鍋圈一開始所切入的火鍋燒烤食材，70%都是凍品，工業化程度高，這樣一套倉儲冷配體系已經足夠支撐全國性的門店擴張。
當然，要做“在家吃飯”全場景的鍋圈顯然不會止步于此。今年，鍋圈食匯旗下第一家生鮮工廠在鄭州建設完成，并開始小規模試點社區團購，算是正是進軍生鮮零售的賽道。
今天，在通過火鍋食材完成門店的規模化，有了基礎的流量支撐之后，反過來再補本地化供應鏈的坑，接入生鮮品類，這樣的破局路徑，在整個社區連鎖業態中也具有一定的開創性。
相信鄭州只是第一站，等生鮮模式跑通和被驗證之后，全國性復制也不會太晚。
再說數字化。其實鍋圈在很早的階段，準確地說是在第二家門店的時候，就開始有意識地進行數字化布局，因為完全是根據業務需求進行自有研發，IT部分配置了600多人，光2020年的研發投入就高達1億。
到今天，這一套完整的從前端門店到后端供應鏈的數字化管理系統，在鍋圈的門店復制和新品研發中都起到了決定性作用。
一方面把用戶、收銀、門店、物流、供應鏈等全部打通，通過人工智能、云計算來不斷優化整個產業鏈的運作效率，在產業鏈的維度構建整體的競爭壁壘。
而在前期選址、用戶管理、食材采購、產品定價、品類優化、精準營銷等方面的全鏈條智能化服務，也大大降低了連鎖加盟的經營門檻。
也正因為此，2019年鍋圈門店銷售同比增長400%，2020年疫情期間也保持平均每天12家店的擴張速度。據鍋圈統計，目前的線下門店中，一個加盟商開3家店的占比為23%，且關店率極低，不到1%。這也意味著鍋圈基本摸索出了一套良性、有效的加盟機制。
“現在的這套系統已經足夠支撐我們2萬家門店的運營。”由此可見，2023年開出2萬家門店的目標并非虛言。
另一方面，通過數據平臺沉淀用戶行為數據，再基于算法和數據分析，來挖掘不同區域的用戶偏好，促進門店收入增長和用戶復購。同時根據真實的用戶畫像反向做產品研發，也能提高新品研發和品類拓展的成功率。
“今天我們可以給一個消費者貼三十多個不同消費維度的標簽，希望未來可以有200個。”據鍋圈負責人透露，為了更長足的發展和加快數字化的迭代，鍋圈還投資布局了“多點”（零售數字化企業）。
“中國零售數字化做得好的，一個是便利蜂，一個就是多點。融合之后，我們一起合作做了個‘鍋立方OS’，相當于一個更底層的社區零售操作系統。”
正如其所說的，鍋圈無論是老店增長、新店擴張，還是品類延展、迭代，都離不開供應鏈和數字化的建設，而當這兩方面的能力溢出，開始為上下游、甚至跨界賦能時，鍋圈作為一個品類品牌也初步具備了平臺級選手的雛形。
今天，各個賽道的新品牌都在加速涌現，但像鍋圈這種速度快、底盤穩的卻不多見。
在供應鏈、數字化的支撐下，目前鍋圈門店出售的500多種食材全部來自自研，產品已覆蓋火鍋燒烤食材、方便速食、預制菜、生鮮、凈菜、飲品、小吃、休閑零食、調味品、火鍋/燒烤器具等多個品類。
門店方面，今年1萬家，2023年2萬家也都在預期內，包括“憨憨”在內的品牌矩陣和線上電商渠道也開始逐步搭建起來。但門店規模是有天花板的，品類擴張也有能力圈，當鍋圈這一階段量變的終點逐漸可見，下一階段的質變會是什么？
“先做深，再做寬，未來我們會投很多上游的食材、預制菜、調味品企業，通過資本和行業的賦能，變成食品化進入鍋圈的渠道，最終會形成一個食品行業的小米生態鏈。”
在鍋圈負責人看來，投資“多點”是第一步，鍋圈要從一個品類品牌真正跨越成為一個圍繞“在家吃飯”場景的平臺級品牌，整合行業力量來布局生態和拓寬商業邊界，會是下一階段的關鍵。
“目標是五年做成一個千億收入的公司。”圍繞“在家吃飯”這樣一個15萬億的大市場，完全有機會成長出一個千億規模的新品牌，而從目前的格局來看，鍋圈依然擁有著最大的可能性。
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