Sevenbus百家店閉店 那一天他們究竟做了什么？創始人首次回應

9月27日 ，全國門店總數超百家的Sevenbus集體暫停營業，做內部培訓。該消息在業內快速傳播，在一片點贊之外，也有質疑炒作、噱頭之聲。

面對這些聲音，創始人甘天天首次面向媒體發聲，道出從籌備到執行的整個過程。

01PART  ——

提前2個月準備 

僅出品標準就更新13份

關于Sevenbus集體閉店的事件，在這之前我們已有報道， 詳情可點擊《Sevenbus全部門店暫停營業 為哪般？》進行了解。

雖然閉店內訓僅一天時間，但Sevenbus卻為此準備了2個多月的時間。據甘天天講述，在這2個月中，他們對企業文化、顧客服務理念+服務模型、伙伴歸屬感、出品標準這四大模塊的SOP進行整理更新，僅是出品標準就更新了13份。

為何要如此大費周章？他從5個維度進行解讀。

01 |  觸動團隊來做升級的原因 

現在茶飲的勢能在弱化，大家為了去做一些噱頭，不停的疊加各種小料、水果、冰淇淋，甚至在比較水果使用量的多少，茶的成分越來越少，甚至還有“去茶版”，其實回歸本源是茶和奶的結合，其他的東西都只是輔助。

所以我們在思考，我們這個品牌要做什么？我們這個行業在做什么？我們這樣做下去，沒有人去堅持茶的本源，可能最終這個行業會消失。 

之前加奶蓋或各種小料的奶茶，飽腹感太強，喝完不舒服，但今年整體產品都趨向清爽的變化，想產品做一次清零，再慢慢根據消費者反饋來做加法，沉淀能夠持續復購的品種。在經典持續的產品上做投入。 

02 |  為何選擇集體閉店

而非門店輪流培訓的方式 

 產品更新很多，如果店員一直在工作的狀態中或營業之余的時間來培訓和學習，會造成昨天還在做上一版產品，今天就做新產品，將增加出品不穩定，消費者的體驗不好的機率。

集體閉店，也可以借這個時間做更深度的企業文化培訓。這種文化的引導也將與員工自我價值實現相掛鉤。

03 |  品牌升級與員工自我價值實現如何掛鉤 

咖啡店環境很舒服，員工很自信，而且有咖啡師的職稱，咖啡店器皿和設備會研究的如何更高級，體現對生活的一種態度。

但是奶茶行業的伙伴像流水線工人，可能一整天都在切水果，或者煮茶，并沒有因為這杯奶茶能讓顧客感受到美好的生活狀態。

現在也有調茶師的稱號，但不是取名就可以的，我們需要要把感覺做出來，讓員工可以一個人做完一整杯飲品，希望能更有真正“調茶”的感受和成就。學會分辨好茶，如何去融合一杯好的奶茶。讓員工在感受茶文化的同時獲得成就感。

04 |  產品升級后的表現 

Sevenbus全新的奶茶工藝，更多在萃茶工藝上的研發，去茶桶化，使用更加先進的技術和設備，去實現讓奶茶可以像咖啡一樣現場萃取，讓價值回歸茶底本身，去跟奶結合，做一杯好茶。

其實咖啡也經歷了摩卡、卡布奇洛等甜品化，但現在消費者還是更愿意去品嘗一杯簡單的美式，他們更在意的是沖泡工藝、咖啡豆風味。

我們現在在去加各種小料、水果的過程中，這些東西在短時間內是OK的，但是長期來看，消費者過度掉后，整個行業會走下坡路，而且會丟失中國的茶文化。

水果類的飲料是有周期性的，各種水果主題的更換過程中消費者也在流失，茶飲行業也沒有穩定性，這也是因為互聯網和新媒體的發達，促使茶飲行業存在大的泡沫。

茶飲的創新不應該是一次又一次的疊加，應該要做茶的工藝和文化，在一杯茶里放車厘子或者一只夢龍，這只是疊加帶來的價值，但茶本身的價值是沒有變化的。

咖啡行業之所以能出現很好的很貴的咖啡，因為它像酒一樣，它的價值不在于在酒里加了很多東西，而是把酒的釀造工藝和原材料去做提升，而我們現在走偏了。我們應該去復刻經典和可以流傳的東西。 

05 |  后續的升級動作 

陸續在產品上做優化。店鋪的裝修和吧臺的動線調整會讓員工上班覺得很舒服，更像咖啡店一樣極致簡單，讓員工融入茶飲文化，將工作變為熱愛。

以上是Sevenbus此次內訓的觸發原因、籌備及目標期望，但如何在一天內完成全國各門店的執行落地以及后續效果跟蹤，甘天天也做出了回應。

02PART  ——

大規模內訓如何落地執行：

線上運營軟件與專項巡檢組配合

在Sevenbus公眾號發布的閉店通知一文中，我們發現一個細節，當天暫停營業的店面中不包括合肥、汕頭門店。

兩個店面均為其區域首店，在此前已按照升級標準進行培訓、裝修。我們大可將這兩個店面看作是Sevenbus在完成大量SOP更新后開出的實驗店，這兩家店面承擔著檢驗SOP實用性、消費者與顧客反饋的功能。

在建立模型與收到反饋后，Sevenbus確認升級版本的可行性后，才開始了這一次大規模的集體停業內訓。

在執行上，其團隊依靠線上、線下兩個渠道做目標把控。

在線上，Sevenbus通過“慧運營”實現門店數字化運營管理。

閉店前，100多家門店及所有店員通過“慧運營”接收到新的出品標準、品牌升級等相關內容，這個動作提升了閉店當天的學習效率，為進度掌控提供保障。

9月27日當天，總部和門店一起靜下心來，門店按照新的操作標準制作產品，并同步完成門店深度清潔，最后接受總部的鑒定考核。

上圖是此次Sevenbus“閉店內修”期間使用慧運營數字化系統最主要的一個模塊——組織協同功能。

在內訓前一天，所有門店將同步收到公司制定的檢查任務，門店將根據任務做執行，完成后拍攝圖片并上傳。

總部或區域經理在收到執行效果圖后，進行回復及評價。若有不達標操作，門店需重新操作后再拍照上傳。

為避免門店使用其他門店的操作達標圖進行上傳，慧運營在系統中特意設定僅限拍攝傳圖功能，不能從手機圖庫中調取，相比微信或QQ群等溝通工具，將有效防止門店員工“作弊”。

門店數字化管理是Sevenbus在一天內高效完成培訓、檢查的第一步。

為了更為深度的檢驗其持續性，該品牌組織了46人的專項組進行突擊巡檢，整合本次升級需要重點關注的項目在慧運營中建立專門的巡檢任務，去到門店查漏補缺，幫助店員將每一項升級項目進行優化。總部也能在巡檢完成后及時收到報告，整理出本次升級的落地情況并及時進行調整。

線上與線上的高度配合，最終才形成了從告知——宣講——執行——考核——優化的運營閉環。

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在采訪中，甘天天多次提到咖啡。

而在業界，全球咖啡連鎖星巴克分別在2008年、2018年做出與Sevenbus一樣歇業培訓的壯舉。兩次歇業分別涉及全美國7100家與8000家門店，2008年歇業是為咖啡制作與知識培訓，而2018年則是讓17.5萬員工接受“反種族歧視”的相關培訓，事關產品與企業文化內核。

甘天天的采訪自述中，我們不難看出他對品牌自身與行業現狀的反思，這種思考已不再僅是停留于利潤、運營的淺層，而關乎于消費體驗、企業價值輸出、員工自我實現。這與咖啡翹楚星巴克何其相似。

從2015年新茶飲注重原葉茶的應用，萃茶技術的升級，到當下注重形式化的堆疊，雖然成長飛速，但卻在偏離不少老板開店、創品牌的初心。慢下腳步，甚至停下來修正問題需要的是勇氣與決心，Sevenbus已經邁出了第一步。

而后續，他們將繼續為員工價值的自我實現，產品的持續流傳而努力，對于Sevenbus升級后的效果，我們期待！

也對那些自我革新的連鎖飲品品牌們，表示致敬！