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月23-24日，由世界中餐業聯合會、央廣網和紅餐網主辦，紅餐品牌研究院和央廣網餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節”，在廣州隆重舉行，現場1000+餐飲創始人、餐企管理層、產業鏈專業人士共襄盛舉。
本文為清華大學教授朱武祥以《魏朱商業模式方法論與賦能共贏》為主題的獨立演講實錄。
本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創首發，整編：陳漠。
今天的會議主題是“賦能·跨越”，我將從魏朱商業模式方法論角度分享“賦能共贏”的思考。魏朱商業模式是我們專注15年的研究成果。
一是產品定義方法論，你的產品的核心要素是什么？或者說對用戶創造了哪些核心價值？是否超過客戶的預期？這決定了用戶是否愿意買單和復購。
二是企業定位方法論，如何確定你的產業鏈占位、價值提供的角色？定位決定市場規模和價值空間，企業并非都要追求市場規模和價值空間大，因為這也意味著競爭強度也會大，還要看你是否可持續的競爭優勢。
三是商業模式方法論；四是數字化運營方法論。今天，我重點分享產品定義和商業模式方面的理解。
如何定義產品？
產品定義，就是提煉出產品對用戶價值的核心要素（與競品相比的產品價值/價格）。
貝佐斯指出，“以前人們花30%時間打造產品，70%的時間大張旗鼓宣傳，現在情況正相反”。
移動互聯網時代，透明度高，
好產品用戶體驗好，能非常迅速得到用戶喜愛，復購、擴散，傳播得更快！如果產品乏善可陳，不可能依靠市場營銷和公關營造的品牌力量反轉。
△圖片來源：攝圖網
最近，網上流傳一個10年前聯想總裁楊元慶和特斯拉創始人馬斯克在“對話”節目上的視頻。馬斯克說不喜歡“營銷”這個詞，認為營銷是把不好的東西硬塞給用戶。馬斯克不營銷嗎？
營銷是一個客觀存在的經營活動，企業去除不了，也避不開，只是營銷的形式有所不同。我認為，馬斯克其實很重視營銷，只是沒有采取常規的營銷策略。
馬斯克擅長用產品自身營銷，他做產品的出發點是從產品對用戶的價值如何顯著超過競品：成本顯著低于競品，或者產品性能顯著高于競品。好的產品是最佳的營銷員。其次，馬斯克自己就是超級網紅，不需要另找明星；此外，馬斯克從產品還在開發過程中就開始營銷，把營銷前置了。
那么，
如何定義或重新定義產品？需要從供求兩個角度微觀洞察。
為什么這兩年傳統行業出現了很多新企業？包括餐飲。因為從用戶角度來看，現有很多產品比較粗糙；從數據智能科技角度看，很多流程相當低效。因此，帶來了一系列商業機會。
重新定義產品的第一個角度是
從用戶需求側進行微觀洞察，分析或體驗用戶活動過程的痛點或未被滿足的訴求，把握需求理念、行為、方式的變化，提煉出產品對用戶價值的核心要素，從供求的不匹配中發現商機。
例如，綠城集團創始人宋衛平，后來又創建藍城集團，專注小鎮開發和經營。他在杭州青山湖附近開發的桃李春風小鎮，一推出就很受青睞。因為宋衛平花了不少時間去思考和定義什么是小鎮？小鎮由什么核心的用戶價值元素構成？人們對小鎮的訴求是什么？
宋衛平把小鎮這個產品定義清楚了，不再做獨棟別墅或者聯排別墅，而是80-180平米的庭院式小別墅，配置菜地、幼兒園等老人、兒童戶外生活需要的設施，滿足人們住房消費升級的內心訴求。
△圖片來源：杭州桃李春風官微
再比如元氣森林為什么崛起？飲品行業已經是五霸七雄品牌壟斷格局，看似沒有機會。數十年來，基本上沒有出現過新的飲品品牌企業。為什么元氣森林的創始人要選擇飲品賽道？
因為元氣森林創始人微觀洞察到，雖然中國飲料品牌企業都至少存在二十年以上，但是，很多品牌產品也都是十年前或者二十年前推向市場的，與年輕一代消費者對健康飲品的訴求不匹配！
其次，雖然知名飲品大企業產品研發能力強，資金雄厚，但動力不強。傳統飲品知名大企業因為有盈利產品存在，每年可以穩定增長5%、10%。而開發新產品有挑戰，新產品不能保證賣得好，或者預計市場空間小，營收規模小，還要擠占正在賺錢的產品，影響KPI。
此外，工廠能力、供應能力和經銷商的能力都在一個相應的穩定條件，對擠占資源和利益會很在意。
元氣森林創始人基于對國內飲品供求不匹配狀況的微觀洞察，重新定義產品的用戶價值核心要素
：無糖0脂0卡氣泡水新品類，與眾不同的口感，極高辨識度的高顏值包裝。
△圖片來源：元氣森林官微
飲品企業常規的產品研發模式通常以成本結構倒推，而元氣森林的產品研發理念中，成本不是第一考慮因素，首先是好不好喝，好喝就需要好的原材料，然后再考慮怎么降成本。
品牌是什么？是人們對產品給用戶提供的高性價比（價值與價格之比）的信任。
最大的品牌是你的產品力。產品好，即使你的營銷成本一開始比較高，由于客戶復購和擴散，可以攤銷成本。如果產品不好，用戶使用一次就沒有后續了。
產品定義或者重新定義的第二個角度是
從供給側進行微觀洞察，發現成本結構，重新定義產品要素構成和業態，顯著降低經營成本。
以麥當勞兄弟重新定義汽車餐館為例。1930年代后期，隨著加州高速公路網發展和家庭汽車增加，引發汽車餐廳熱潮。1937年，麥當勞兄弟開了1家很小的汽車餐廳，生意紅火！三年后又開了第2家汽車餐廳，成了當地青少年最青睞的聚會場所，餐廳經常爆滿！
1948年后，汽車餐館數量大增，競爭加劇。由于成本上升、價格戰、收益下降、雇工難、流失率高等原因，一大批汽車餐廳慘淡經營。麥當勞兄弟不得不關閉餐廳，思考對策，他們面臨兩個選擇：賣掉餐廳，轉型升級。
△圖片來源：攝圖網
經過深思熟慮，麥當勞兄弟做出了重大改變，相當于重新定義汽車餐館，包括：
(1) 從提供多樣化產品到提供大多數消費者購買量比較集中的幾種漢堡包，減少食品數量，精選菜單，為消費者提供便捷、可口、標準化產品；
(4) 餐廳建筑改為八角形落地玻璃窗，廚房透明，顧客能看到專業、衛生的食品制造流程；
(5) 顧客自助服務，可快捷取到所訂食物，減少服務人員和成本。
后來，麥當勞兄弟關閉餐館三個月后以這樣顛覆性的面貌重新開張！用戶體驗和滿意度、經營效率提高，人工及采購成本降低，收益增加。
再比如，廣州美悅公司重新定義婚宴業態。婚宴市場規模大，酒店婚宴收益高。但新婚家庭面臨諸多痛點：一場婚宴動輒數十萬元，多數新婚家庭難以承受；其次，新婚家庭要到處搜尋場地，比較性價比，累心費力。
廣州美悅婚宴服務公司創始人發現，酒店婚宴服務的成本高，源于場景搭建是一次性的，當天需要拆除，不能復用。他們重新定義婚宴服務業態：固定場地、場景（可以搭設多個固定場地，多種固定場景），這樣可以分攤到多場婚宴，降低一次性成本，從而在達到甚至超過酒店婚宴效果的同時，顯著降低婚宴價格。夏利的價格，法拉利的體驗，并且提供一站式服務，讓新婚家庭省心省力顯著省錢。
因此，
產品對用戶價值的核心要素沒有定義清楚前，不要輕易研發和推出。
魏朱商業模式方法論
商業模式越來越受到企業關注，到目前為止，商業模式定義眾說紛紜。
例如，“做生意的方式”“賺錢的方式”“企業資源配置的方式”“價值創造、分配和傳遞的邏輯”“企業業務活動系統及治理結構”“把用戶價值轉換為企業價值的方式”“在創造用戶價值過程中用什么方法獲得商業價值”等。
第一，抽象性。要用精煉的語言提煉出概念的本質，不能用一大段話描述。
第二，具像性。能夠讓人們在腦海中感知到商業模式的具體圖像。
第三，完整性。企業經營的目標是盈利，但需要完成研發、制造、渠道、營銷、服務、融資等多個活動，才能創造價值。因此，商業模式定義應該包含企業涉及的全部業務活動。
- 第四，普適性。好的商業模式定義不能只是適合創業企業、中小微企業，或者只適合大企業，應該適應所有企業。甚至適合社會組織、個人。
按照上述四個標準，絕大多數商業模式定義都有局限性。
例如，不少商業模式定義落腳在方法、方式上，認為“商業模式是做生意的方式”“價值創造、傳遞和分配的邏輯”“用戶價值轉換為企業價值的方式”“在創造用戶價值過程中用什么方法獲得商業價值”等，符合抽象標準。但方法、方式、邏輯等說法比較寬泛，本非商業獨有術語，缺乏具象性。
把商業模式定義為“業務活動系統及治理結構”，治理結構通常被理解為外部投資人與公司管理層之間的委托代理關系，也不夠具象。
把商業模式定義為盈利模式，非常局限。因為企業還有研發、制造、營銷、服務等多個活動。
我和魏煒教授從2005年開始關注商業模式，通過不斷打磨，形成了比較完整的魏朱商業模式理論框架，包括定義、構成模塊、描述方法及設計框架。
我們把商業模式定義為“經營活動系統及利益相關者的交易結構”。包含兩個內容：
企業定位確定后，業務運營需要經過一系列具體的經營活動。
例如，制造業企業通常要涉及研發、制造、倉儲、配送、營銷、服務等活動，還可以進一步細分活動。好比百米跑需要完成起跑、前程、中程、后程、沖刺。不同的企業選擇的經營活動可以不同，經營活動在企業內部的安排也可以不同——設置在企業總部，還是設置在分子公司，還是中臺？
中國武術流派（少林、詠春、太極…）的差別在于動作套路不同，即使是太極拳，陳氏、楊氏、魏式、吳氏等主要門派的動作也有差異。
一家餐飲店因為廚師的廚藝水平高，受到消費者青睞，門庭若市。如果需要擴張，需要增加店面。此時，面臨廚師不足的問題。解決這個問題，有兩種思路，涉及的經營活動不同。
顯然，思路1和思路2涉及的業務活動差異很大，是兩種不同的經營活動系統。
△圖片來源：攝圖網
（2）如何完成經營活動和獲利？確定如何完成經營活動及如何獲利。
完成每個活動需要配置相應的資源能力：資金、品牌、資質、渠道等。
企業自身的資源能力往往存在不足，需要基于自身的資源能力稟賦狀況、競爭優勢、活動完成的成效和風險，確定如何高效完成活動，獲得或增強競爭優勢——自己內部做、外部合作、外購。例如，制造活動可以外包（OEM），也可以把設計活動和制造活動一起外包（ODM）。
這些活動方式具體如何落實，需要設計交易結構，吸引外部資源能力。
即形成利益相關者的交易結構，彌補資源能力劣勢或缺口。同樣是OEM、ODM，具體的利益相關者的交易結構會有所不同。
相同的經營活動，可以有不同的完成方式。例如，中國毛筆字的動作相同：起，運，收。但不同字體的三個動作的筆順和著力不同。即使是楷書，顏體，柳體，趙體、顏體、歐體的動作完成方式也有所差異。
例如，完成餐飲店擴張計劃，可以采用直營模式，企業自己投資和運營店面；也可以采用特許加盟模式，店面投資和運營交給加盟商完成。直營和加盟模式的利益相關者交易結構會有所不同，直營模式或特許加盟本身的利益相關者之間的交易結構也不相同。
商業就是交易，模式就是如何交易。
魏朱商業模式定義聚焦在企業設置的全部業務活動上，落腳在完成業務活動的利益相關者的交易結構上。企業的商業模式就是企業選擇從事的全部活動以及完成這些活動的利益相關者的交易結構總和。
企業的經營活動系統容易描述出來，利益相關者的交易結構可以分為：
企業商業模式=企業全部業務活動的利益相關者交易結構總和
，你們的交易結構都在一個個的合同里面，把合同畫圖就可以看清交易結構了。模式天天都在，但是要用圖板把它表示出來。
魏朱商業模式模塊包括經營活動系統和利益相關者的交易結構，設計商業模式就是設計經營活動和如何完成每個經營活動即獲利，即設計經營活動的利益相關者交易結構。
首先，解決問題涉及哪些經營活動？
其次，從獲得競爭優勢角度，這些活動需要配置哪些數量及層次的資源能力，特別是需要哪些關鍵資源能力。
第三，分析你自己的資源能力狀況，擁有哪些資源能力，有什么優勢資源能力，哪些是劣勢資源能力，缺少哪些資源能力？外部有哪些可利用的資源能力？據此設計需要從事的活動，確定活動完成的方式。
（2）設計經營活動完成方式落地的利益相關者交易結構。
包括選擇交易主體、交易方式，設計交易收支及交易風控內容，吸引利益相關者提供資源能力參與交易，高效完成活動，獲得收益。
商業模式設計的微觀基礎是企業的資源能力
，包括產品、硬件資源（土地、廠房、設備），經營資源（用戶，數據，特許權，品牌，渠道，資金…）和經營能力。所謂的“賦能”，就是資源能力交易。
建議你畫三張圖，畫出你的產業鏈、生態圈圖，畫出你在產業鏈和生態圈當中跟哪些人形成了什么樣的經營活動的交易結構。
然后列一個表，每個時期動態盤點你和當前及潛在交易主體有什么資源能力，有什么商業價值？誰是受益者？如何交易？
優秀的商業模式設計者的特點是識別的資源能力范圍廣、類別多，交易設計多維度、多輪次。
以永璞咖啡為例，
創始人希望做簡單好喝
的咖啡。
但只有30萬元啟動資金，如何把產品做出來、賣出去？
創始人自己是設計師出身，他發現，很多插畫師喜歡喝咖啡，也很多粉絲，一直希望有自己的產品。永璞咖啡創始人選擇與插畫師聯名打造品牌，利用他們的粉絲社群銷售，收入分成。它用這樣的模式，三年的時間營收增長了15倍！
△圖片來源：永璞咖啡官微
設計經營活動系統和交易結構有六個角度：經營、技術、金融、會計、稅務、法律。
舉個稅務角度優化交易結構的例子，有交易就涉及稅務問題。比如某烤豬蹄品牌商，從批發商那里買入豬蹄，用自己的獨特工藝烤制，賣給加盟商。某一年，豬蹄漲價了，品牌方希望盈利減少，就想加價給加盟商，加盟商當然不愿意。但如果不接受，就可能被中止加盟。一些加盟商發現了破綻：以往的買賣交易，品牌方沒有開具發票。因此，加盟商威脅品牌方，如果豬蹄加價，就舉報你不開發票偷稅。
品牌方如何合法納稅？可以調整交易活動。即將原來的8元買入豬蹄-加工-12元出售給加盟商的三個動作調整為8元買入豬蹄-9元賣給加盟商，然后加盟商再3元委托品牌方加工。按照國家稅法規定，委托加工是免稅的。調整后的交易，合法納稅。
魏朱商業模式方法論
與餐飲企業商業模式優化
餐館的發展規模階段可以分為：單店、同城多店、多城多店、全國多店。隨著規模增加，經營活動日益復雜，利益相關者（交易主體）日益增加，資源能力層次、豐裕程度也隨之提升。
餐飲企業的商業模式優化，就是動態優化經營活動系統和各利益相關者的交易結構。
在線化，社交化，數字化；社交思維，數據驅動。目前，很多餐飲企業都在進行數字化改造。
一線員工接觸顧客，是微觀洞察消費者對菜品、服務、環境、價格感知體驗、訴求和抱怨的第一現場，可以提出合理化建議。
與店長和員工的交易優化，有很多餐飲企業在這方面做得很成功，例如海底撈、西貝，
海底撈一線服務員原創發明超過30項。
△圖片來源：攝圖網
再比如，有些餐廳經常會遇到服務員在快到點時，就告訴顧客廚師要下班了，沒有加班的積極性。如何解決？
某餐館業主改變了與員工、廚師的交易支付方式：盤點店里的成本費用，估算出一天營收的盈虧平衡點作為基數，超出部分的40%給員工分紅，按照崗位價值系數分配；超過30%，超過部分按照60%分紅，每日核算，每周分錢。
餐飲企業達到一定經營規模，食材、飲品采購往往存在信息不對稱和營私舞弊行為，怎么管好？按照魏朱商業模式的交易思維，可以改變與公司內部采購部門的交易方式。
有一家公司把內部采購部門分成三個采購小組，成為企業內部三個供應商。規模比較大的原材料采購，三個采購組相互提出采購價格、成本方案，公司選擇前三名的采購量為70%，20%、10%；其次，由生產部門再把關，降低采購成本可以提成；最后由負責撥款的財務部門把關，如果還能降低成本，仍然可以提成。
△圖片來源：攝圖網
4、規模品牌餐飲集團與直營店或加盟店的交易結構優化
為什么麥當勞在以前的加盟模式下，加盟店最多不超過200家，而現在的加盟模式下，加盟店卻超過1000家？
因為早期的特許加盟模式，一開始品牌授權方收了很高的加盟費、設備費，卻不賦能或是賦能少，導致80%的加盟商起早貪黑也賺不到錢。
麥當勞兄弟一個基本理念就是要讓加盟商掙錢，后來他們把加盟費減半，降低專用設備價格，賦能加盟商，承擔加盟商的經營風險，按加盟商營收的2%收取分成。
麥當勞與加盟商的交易結構，大大降低了加盟商初始投資，提高了加盟商的經營成功率，80%的加盟商掙了錢。
規模品牌餐飲企業集團，可以發揮自己的資源能力優勢，豐富與一些獨立的專精特新企業的交易模式，包括設備供應商、食材、調味品供應商，賦能供應商，增加自身收入。
例如，某油煙凈化設備企業的產品油煙凈化率高，煙道積油少，可以潛在火災隱患損失，減少清洗費、電費、保險費。
常規的交易模式是品牌餐飲集團購買該公司的產品，作為餐飲集團的費用，減少企業利潤。
實際上，品牌餐飲集團使用油煙凈化設備，提高了該設備的使用場景，相當于產品體驗和營銷推廣者，可以吸引同行參觀，產生的訂單可以獲得傭金；還可以向消費者推介，獲得家用油煙凈化設備的傭金。
△圖片來源：攝圖網
進一步，隨著該油煙凈化設備在當地的銷售量增加，品牌餐飲集團的設備服務部門可以對外提供安裝服務，把原來的成本部門轉變為利潤部門。還可以選擇參股該供應商，獲得利潤分紅或資本溢價。
在這個交易設計中，品牌餐飲集團扮演了四個角色，分別是用戶、產品體驗中心及市場推廣者，安裝服務商和股權投資者，實現了賦能共贏。
品牌餐飲集團還可以與食材、調味品等供應商成立合資公司，充分利用自身的門店和客戶資源，在原來單純的業務買賣交易的基礎上，增加投資交易，增加收益。
餐飲企業需要動態盤點擁有的資源能力，優化升級自己與當前及潛在利益相關者的交易結構，從單向交易，轉變為多維度、多角色交易。
6、與同行的交易：定位升級—餐飲產業服務商，賦能同行
經營成功的大餐飲集團，可以逐漸把原來規模擴展過程中在經營活動環節形成的優勢資源能力，包括自己開發的食材、調味品、專用設備等資源，以及供應鏈管理、直營或加盟店管理、數據化運營等方面的能力，
從對應的業務職能部門獨立出來，成為服務于行業的專業服務機構，給同行或者消費者提供這些資源能力，賦能同行企業。
△圖片來源：攝圖網
這樣一來，同行企業無需再重復投資積累資源能力，餐飲集團也把會計上的成本轉變為新的收入來源。
比如海底撈，它的店面管理（店長、員工）、供應鏈、食材、調料、裝修等方面做得比較出色，引得同行紛紛學習。海底撈把這些在規模擴張過程中形成的優勢資源能力，通過業務或職能服務部門，紛紛轉變成了一個一個的獨立公司，給同行賦能，促進了同行企業的經營能力提升，實現了共贏。
隨著人們美好生活訴求的增強，中國未來會出現更多“專精特新”餐企，針對用戶的訴求品類分得更細。
首先，新的餐飲經營者是喜歡、熱愛、專業的一群人，不只為謀生，更是事業。
其次，他們是耐心執著的一群人，不追求短平快賺錢。
因為熱愛喜歡，那就會有耐心去琢磨、持續改進，就不會急功近利，追求短平快。
人們常對做學問的人說，要想有所成就，就要耐得住寂寞，坐得了冷板凳。
也有一種觀點認為“優秀的人是延遲滿足的”。
我覺得不全是，我認為不少優秀的人是過程愉悅，結果受內外部多種因素影響，是難以把控的。
真正熱愛喜歡做研究的人，他自己并沒有認為是冷板凳，也不覺得寂寞，而是樂在其中。
因此，優秀的人是自我驅動，享受思考、琢磨和行動的過程，持續改善。
第三，他們是開放包容的一群人，善于利用數據智能科技，構建合作共贏的模式。
隨著我國社會資源能力的積累越來越厚實，物流配送、數據智能科技等新的基礎設施更完備，專業服務機構分工程度更高，餐飲企業通過經營活動和利益相關者交易結構的優化設計，可以顯著提高餐飲企業的經營效率，達到事半功倍的經營效果。
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