「改版后有些用戶會接收不到推文，請星標本公眾號」
一直以來，賈國龍都視任正非為偶像，也一直希望西貝向華為學習。賈國龍提倡華為的狼性文化，西貝的員工也經常自比華為人。
2018年賈國龍說道：“如果老板學不了任正非舍得分錢，企業學華為白學”。
2019年，賈國龍談及如何給員工分利：“通過分利激勵更多的員工創造更大價值，就像華為的價值評價決定價值分配，價值分配拉動價值創造是一樣的道理。”
談及如何做好產品，賈國龍還在一次專訪中說：“我特認任正非那個理，你磨豆腐的好好把豆腐磨好”。
可以說，賈國龍每走一步，都在將西貝打造成為“餐飲界的華為”，始終堅持用戶價值至上。
“賽”是西貝組織的基礎邏輯。
為什么要賽？
防惰怠。
賈國龍認為，人都有惰性。但人性里還有另一個字：贏，想贏怕輸。如果不賽，就一定有惰性，就不會挑戰極限。
組織里最大的腐敗是怠惰，防止怠惰的最好方法就是互相PK。
2015年盛夏，賈國龍請海底撈創始人張勇在草原上喝了幾天酒，吃了幾天肉。
臨別前，張勇對賈國龍說了一句話：海底撈的真正法寶不是服務，而是在高報酬、高福利的環境里一套嚴格的淘汰機制。
張勇的話更堅定了賈國龍在西貝啟動賽場，
西貝賽場是西貝獨創的戰略績效考核體系，全員覆蓋，無死角，一切導向創造極致顧客體驗。
每一個干部和員工，每天都處于與全國其他西貝門店的競賽中，賽場成績與獎金、開店牌照直接掛鉤。
從店長、廚師長到洗碗阿姨、撤餐大叔，每個人、每個崗位都被卷進賽場，處于和全國其他門店的競爭之中，成績時時可見，涉及從前廳到后廚的2000多個工作點。
西貝賽場細到什么程度？西貝紅白格桌布已成為企業的一個視覺符號，為保證桌布四個邊高低對齊，桌布每邊的紅白格必須在8—10個之內，鋪出11個就會被扣分。
此外，能夠激活組織的另一個原因在于，西貝賽場“玩兒真的”，全國門店大排名。根據賽場成績，按比例從自家門店營收中提取獎金。
后來玩法更刺激，賽場獎金按一定比例從每家門店季度營收中提取，統一到西貝賽場獎金池中。
開賽近4年，西貝賽場規則修改無數，始終處于快速迭代中。賈國龍曾放言，西貝賽場是西貝優質、快速發展的組織保障，是服務業人力資源管理的一次制度創新，早晚會寫進哈佛商學院案例庫。
兵法的關鍵在于練兵，練兵的關鍵在于比武。在比武中，賽場不僅成為西貝最有效的訓練場也是優質的人才培養系統。員工也更拼了，全西貝的基礎管理水平也有了質的提升。
關于“賽”字，賈林男特別指出，西貝的“比賽”精神不僅體現在員工之間，很重要的一點是自己跟自己賽：是不是滿足？是不是這樣就行了？
2015年，為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制，也就是西貝的“合伙人計劃”。
餐飲行業的擴張，往往是以地域作為依據，將部門劃分為不同的經營單位。然而西貝卻另辟蹊徑，它的十三個創業分部，都是以每個分部的總經理為核心創建，甚至名稱也以他們的名字命名。
創業分部的另一個獨特之處在于，它不僅打破了傳統企業按照地域劃分的方法，還在同一區域讓多個創業分部同時開店，引入競爭機制。
“舉例來說，A老總在上海負責一個創業分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個創業分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會協調A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。西貝莜面村副總裁楚學友在接受采訪時說。
這就是西貝內部的“賽場制”，據說這是體育賽場的“裁判員制度”帶來的靈感。賽場制，顧名思義，員工之間要有競賽，比學趕幫超，賈國龍希望通過各種比賽把獎金分下去。
“西貝的價值觀里邊有一個‘不爭第一我們干什么’ ，其實就是一種競賽文化。我要往下分，分給誰呢？比如三個人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設法做得更好，我覺得這個其實才是關鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個就成了大鍋飯。”
從2015年開始，西貝讓15個創業分部以及下屬的各個管理團隊相互競爭。在西貝的擴張規則里，除去為了避免惡性競爭的規模限制，如果兩個管理團隊看中了同一個城市，完全可以共同進駐，各憑本事。
創業分部負責在前線打仗，而總部則負責后臺賦能。西貝的系統開發、硬件全部是總部做，分部帶著人直接入駐就好了。而且供應鏈也是打通的，由采購到中央廚房再到門店。
“門店開發也是總部的，財務門店中控，他們分部招人自己招，培訓他們自己培訓。當然，整個培訓的體系是總部有標準，然后每個分部有對應的一個培訓體系，這樣的機制更能夠讓他們在西貝里面自己創業 。”
“西貝的產品不是菜，是人！我是拿每一個員工當產品思考的，每個人來到西貝之前什么樣，來到西貝之后變成什么樣，西貝就是要把每個原本普通的產品塑造成精品。我希望西貝是個圓夢園，開飯館僅僅是一個工具，實質是幫人圓夢。”賈國龍說。
如何激勵幾萬名廚師、服務員發自內心，充滿熱情地工作？賈國龍自信，“幫人圓夢”四個字里，有驅動大組織的獨家法門。
賈國龍認為，激活人的關鍵，在于“激發一個人內心渴望”的機制，把個人目標和組織目標融合在一起。
而一個人內心最大的渴望，是自己的夢想。世界上每個人都有自己的夢想，只是有的人埋在心里，深淺不同。
西貝正自上而下在2萬多員工中布局一件事：“夢想工程”——自上而下，讓每位伙伴公開表達自己的夢想。通過一層層激發、放大每一個西貝人的夢想，由夢想牽引，激發組織持續的動力。
賈國龍說，做企業要有一點教育情懷，老板要有一點父母心。父母對子女的愛一定不是給他好吃好喝就夠了，而是要創造各種條件、 基于他的興趣，讓他自由舒展地成長，追逐自己的夢想。
所以賈國龍堅定地認為：你能成就多少人的夢想，你的事業就有多大。
西貝對員工的愛最根本的是幫他成長，成長的人生就是喜悅的人生。
賈國龍評價今天很多中國企業學華為：“學華為，就是學任正非，學不了任正非把利分出去，學華為白學。”
2003年西貝營收首次突破1個億，凈利潤438萬，但沖抵公司歷年累計虧損后，公司所有者權益只有21.03萬。
西貝賽場是為了激發組織斗志，讓組織永遠緊張起來；但組織過度疲勞把人們嚇跑了也不行，所以西貝把利分給奮斗者。
賈國龍說，西貝干部要學會創造性地發獎金，創造性地激勵。講得更直白，就是要學會賺錢之前先分錢，而不是賺了錢之后再分錢。
西貝分錢的藝術有3個理念：“先分錢，再賺錢”、“千萬別陷入精算邏輯”“要想好，大讓小”。
何為好漢？幫助1000名員工創造喜悅人生，他們收到了你的愛并由衷地感激你，那你就是一條西貝好漢。
好漢有什么獎勵？“從獲得好漢的那一年開始，每位好漢每年有100萬的好漢津貼，直到百年之后見上帝！”
未來10年，西貝要成就100條好漢，一個人100萬，100條好漢就是1個億。這意味著西貝每年要拿出1個億分利。
好漢工程，關鍵在激活高層，尤其是分部老大、支部老大。他們是既得利益者，如果把他們激活了，組織就強大了、打通了。
每年，賈國龍和妻子張麗平會從自己的分紅中拿出至少一半激勵總部干部，2018年，大數8000萬。
如何發好這8000萬？賈國龍的做法是讓總部干部們“自己述職，自己要錢”。
總部各部門年終述職，講自己過去一年干了什么，取得什么成果。參照前一年標準，自己在會上公開報出來今年應得的獎金。
15位西貝分部總經理（也是西貝股東）和總部近20位副總裁職級以上的高級干部，與賈國龍一同現場評判這個數是否值當。
到最后，近20位副總裁職級以上高級干部的年終獎還沒討論，怎么辦？
賈國龍讓每人給自己發一封簡短的述職報告，報告里要講明白兩點：
第一你干了什么，干成了什么；第二你去年總收入多少，你期待2018年總收入多少，給一個區間，扣掉已經發你的年薪，評估后給大家補齊。
說完這些，賈國龍還不忘提醒下這些高管：“想要多少獎金，自己報。大膽地報出來，別不好意思說。”
賈國龍說，越是高級干部，越是創意工作者，越要激發他們的創造性，讓他們全身心地投入工作，創造出突出貢獻，從賈國龍自己身上往外分工作，讓西貝從賈國龍一個老板變成多個老板。
因此，激勵高管千萬不要陷入精算邏輯。為什么？因為算不準！
很多公司處不好和離職員工的關系，但因為各種原因離開西貝的人，很少會說西貝不夠意思的。
員工離職時，公司是大，離職員工是小，賈國龍一直影響手下干部：大方一些，最后一個月干了10天，按全月工資發。
西貝在員工培訓上，是出了名的舍得花錢。有人笑侃西貝在培訓界的名氣比餐飲界還大，2018年西貝營收50億，員工學習支出1個億。
在西貝，并不是每一個團隊都有資格開店。西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標考核進行“全國大排名”。
拿到牌照并非輕而易舉。“我們按季度為單位比賽，進行排名，分 A+、A、B、C 四個排名，獲得4個A才能換一張牌照，也就是開一家店，1個A+=2 個 A。如果拿到A越來越多，那這個團隊就越來越大，開的店會越來越多 。”賈國龍說，“我們最大的團隊，去年已經一個團隊的營業額就上十個億了 ”。
同時，為了降低創業團隊的資金壓力，西貝總部會承擔開店的前三個月所有的資金成本，這就讓西貝的團隊避免了資金鏈斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨立創業的小團隊。
但是，這種“庇護”并不是無限期的。以三個月為限，這些管理團隊負責的門店就需要實現盈利，和總部分享利潤。
也就是說，每一家新店開業三個月之后，西貝總部就開始進行資金回流。這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會面對投資期限過長，無法正常運轉的問題。
但是，拿到一張經營牌照，并不代表它就永遠屬于你。每年西貝都會組織一個考核團隊，深入到門店中進行多種標準的考核。
考核過后，西貝會將所有的門店進行一個“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團隊，西貝會收回他們的經營牌照以及相應的股份。
西貝總部會收回那些排名靠后團隊的經營牌照，它會將那些牌照發放給排名在前百分之三十的管理團隊。
這些標準不僅僅是為了考核門店，它還是一種倒逼機制。
為了達到這些標準，西貝的各個分店必須不斷提升門店的品質，才能避免因為落后被收回牌照。
最直觀的效果就是讓顧客體驗逐步提升，如果顧客在買單時評價某個菜不好吃，門店必須免單，損而耗的成本由管理團隊負擔。
除了占據最大參考份額的利潤因素，還有顧客評價，門店環境，菜單創新等等指標。
但是，被收回牌照的團隊，并不意味著就要辭退他們，西貝會將這個團隊打散，重新分配到其他團隊中去，獲得新的股權。
而且，即使團隊是處在重新分配的過渡期，西貝也會照常給他們發放薪水，讓員工省去了很多后顧之憂。
這就給了員工試錯的機會，上一次的失敗可能是因為客觀因素的制約，在下一次的重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。
西貝的愿景是：全球每一個城市每一條街都開有西貝，隨時隨地為顧客提供一頓好飯，因為西貝，人生喜悅。“創業分部+賽場制”執行兩年來，新的門店遍地開花，似乎他們的夢想又前進了一步。
讓一線奮斗者獲得更多利益；給員工試錯的機會，讓他們的能力最大化展現；同時引入競爭機制，激發員工的主觀能動性，讓企業利益轉變為團隊利益甚至個人利益。
西貝的成功不是偶然所得，企業要想基業長青，需從根本上調動員工積極性，激發他們的自驅動能力，實現組織利益與員工利益的協同，才能走得更快、更遠。
本文部分來源于原正和島主編賈林男著作《西貝的服務員為什么愛笑？》，需要購買書籍請聯系小編：canyino2o
電話/微信號：13392164760
