近段時間的餐飲輿情，裁員是其中的一個熱詞。有人說，從網紅到頂流失勢，只差一個裁員的距離。不一樣的角度解讀，裁員也有積極的一面。
本文轉載自美團餐飲數據觀（ID：MT_Data），作者大禹。
一切正在向盈利要“溢出”。
如果仔細看一下這些正在裁員的品牌，他們都有一個共性特征：成為網紅標的、資本入場、估值做大、上市預言、快速擴張、裁員收緊……
茶顏悅色如此，墨茉點心局如此，喜茶如此，文和友也如此。
有人說，網紅到頂流失勢，只差一個裁員的距離，但是，我卻看到了積極的一面：
裁員或許意味著戰略升級，意味著人效的平衡，意味著精細化運營提上日程，
對餐飲行業都會是新的啟發。而裁掉的人，不用擔心，上述品牌堪稱餐飲圈“黃埔軍校”，是人才總會被搶奪。
先說一點感受，大多數品牌方的裁員聲明，明顯避重就輕。
說“疫情環境下，生意不好做”，但品類背后的增長怎么解釋？
以奶茶為例，美團餐飲數據顯示，奶茶品類2021年銷售額同比增長103.5%，2022年銷售額同比增長60.1%。行業仍在急速增長，只是，“你”的生意不好做而已。
喜茶的店均盈利能力出現了明顯下降。以有關機構統計的2021年10月數據為例，喜茶店均收入與銷售坪效環比7月下滑了19%、18%；與2020年同期相比，則下滑35%、32%。
高密度擴張帶來的“果”，海底撈吞下了，不過，海底撈在瘋狂擴張之后，發現預判失誤，選擇了關店收縮。而去年的喜茶，依然在瘋狂擴張。截至2021年底，喜茶在海內外80+個城市新開出800+家門店。詳見：《
海底撈閉店背后，誰還能講好“下沉”這門江湖語言？
》
有分析認為，資本弄潮，推著品牌只能往規模化走，不過，其消化市場的能力，在疫情的大環境和競品的雙重壓力下，愈發具有挑戰，在不關店的情況下，裁員是最容易想到的動作。
其實，隨著這波裁員動作，我們應該正視一個問題，即選擇做大規模（估值）還是做大盈利（真正賺錢）的底層問題。
在過去相當長一段時間，資本使得餐飲養成了更愿意做大估值的“習慣”。而估值從1變成1000的跳躍，來自于快速增長——用戶規模的增長，營收規模的增長，然后融資上市。
所以你會發現，有些公司為了變得值錢，拼命用戶，做規模。認為只要把規模做起來，未來就是一個賺錢的公司。
而當網紅流量和資本堆砌的泡沫被大量擠破時，我們更容易看清餐飲底層邏輯。
我在《藏在“數字”里的10個趨勢，預見2022年餐飲市場！》一文中提出了一個觀點：當下，餐飲從“紅利式增長”的上半場過渡到了“盈利式增長”的下半場。
餐飲上半場，講故事講得好就獲得上千萬融資、趕上商場和外賣紅利就能發一大筆財、只要噱頭足就能開出幾百家加盟店、人人喊著要開上萬家店等等，但隨著泡沫被擠掉，這樣粗放蠻夷的時代即將結束！
而在餐飲的下半場，餐企要回歸增長的底層邏輯，拒絕虛胖，在擴張前應先解決單店盈利，更要強練內功，下半場更拼深耕的能力、拼文化、拼自有流量……
一位資深媒體人評判，從組織力來看，這是高速發展之后，組織臃腫的主動優化。也就是說，高速擴張的品牌也同時伴隨著管理的粗放，造成運營效率過低，經營成本過高，內部凝聚力不強。
應對策略首先就是需要做人效的重新切割。人效起了，坪效自然做大。
看到過網紅品牌和早期互聯網品牌創業早期的內部賽馬和壓力測試。他們兢兢業業地把員工動線規劃清楚，高效運用通崗讓每個人發揮著主人公作用，一條水吧線幾分鐘出品幾個人操作是標準的，而隨著組織擴張，瘋狂開店，管理和培訓并沒有完全復制和下移，這樣的“故事”就再也話不出了。
所以，我之所認為裁員某些層面向好，是因為假如員工工作不飽和，或工作成果長期不明顯，就要果斷的砍掉或合并，要讓每個人長期處于飽和上進狀態。
有人會說，那如果用機器或者加工技術取代人工呢？也就是我們常說的工具革命？
個人思考，所謂的工具革命，并不是解放人工，而是用工具提高管理能力和人的應用，最終實現效率提升。
我舉個例子，供應鏈軟件稱，解決的就是從食材的采買、物流、加工到顧客嘴邊的整體效率問題。
那這一設計下，會定義新的菜單結構，牽涉供應商或食材渠道的拓展、篩選、談判，牽涉物流效率，牽涉廚房設計或廚房整體效率，牽涉廚政人員結構及廚政效率，牽涉后廚的工業化或智能化，牽涉傳菜或服務動線設計等等。這些都需要管理色彩，正被工具倒逼“升華”。
同樣的，接待效率，出品效率，創新效率……都會因工具的使用而清晰。
把基礎員工從切配、收銀等基礎環節釋放出來，去培養他的門店觀察、基礎營業數據分析以及服務培訓標準的實踐打磨中去。我們常提到，擴張最難解決的就是成熟店長的選育問題，如果把基層員工的進階用工具的使用“鍛造”出來，那擴張效率也會形成模型。
眾多效率的疊加形成的效率優勢，恰恰是餐飲企業的護城河之一。
其實如果只有裁員，沒有后續動作，那品牌充其量稱作“療傷”。
喜茶裁員后，第一時間又全線大降價，跑步進入20元時代，而大多數腰尾部茶飲則在集體漲價。
直觀來講，腰尾部用漲價對沖成本壓力，這是品牌們的自主選擇，大家都不想放棄中端市場這塊廣闊天地。而喜茶是自我瘦身，用人效提升釋放利潤空間，利用成本控制等方面優勢來“秀肌肉”。
這一動作的效果，留待后觀，但是拼市場、拼渠道、拼營銷，再來個降價，喜茶應對環境的能力真可怕。假以時日，其盈利會重新走上快車。
早前海底撈在決定關店的同時，同時宣布推出“啄木鳥計劃”。計劃負責人楊利娟曾表示，希望通過“啄木鳥計劃”有效提升內部管理水平。
“啄木鳥計劃”在4個維度對企業進行調整。海底撈將持續關注經營業績不佳的門店，包括海外門店，并采取相應措施。重建并強化部分職能部門，恢復大區管理體系。在科學考核各部門的前提下，繼續推進雙手改變命運的核心價值觀落地。適時收縮集團擴張計劃，平均翻臺率未達到4次/天，原則上不會規模化開設新的分店。
在食品安全方面，海底撈在供應鏈生態體系、門店端建立三層食安防控機制，在監督檢查、新技術應用等方面進行標準化把控。此外，在“啄木鳥計劃”中，海底撈重塑優質餐飲職業經理人機制，強化核心競爭力。
這使我想起華與華提煉的一句話，說，品牌的生命力，就在于接受懲罰。
從網紅品牌，到長紅品牌的信任問題，有沒有做好準備，用時間積累信任，有勇氣面對質疑。
從機會驅動，到組織驅動的管理問題，有沒有做好準備，打磨組織基本功，提高管理的效率。
關鍵在于，跨越“懲罰”到“經驗”之間巨大的鴻溝，刻意練習，將其刻印到企業大腦里，內化成肌肉記憶，隨時提取使用。
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