這些超級品牌特征，你有幾項？

作者|宋宣

來源|勺子課堂

本文原載于《中國烹飪》雜志

7個月前，呷哺宣布關閉200家虧損門店，大幅度調整經營策略

4個月前，海底撈宣布關閉300家，張勇承認戰略判斷失誤

同月，茶顏悅色宣布在長沙關閉78家門店，而這已經是茶顏2021年第三次規模關店

2022年，疫情進入第三個年頭，餐飲人正習慣疫情帶來的負面影響，每家企業都不斷為自己尋找著新的出路。數據顯示，2021年，餐飲上市公司平均凈利潤率下降超過70%，關店潮的陰影依然籠罩著如今的餐飲行業。

雖然悲觀的現實依然存在，但我們依然可以看到一些品牌頑強的煥發著新的生機。這便是餐飲行業的魅力，一個永遠存在機會的市場。今天，我們將一起分析10個頭部連鎖品牌的經營特征，這些企業由此在疫情之下依然生意興隆，或許能夠給你帶來一些經營啟發。

大牌特征一：紅海升級

我始終相信如今的市場中從來不存在一個絕對全新的品類，任何一個品類的爆紅都是曾經紅火的翻版。2021年蘭州牛肉面賽道突然冒出三家黑馬：陳香貴、馬記永、張拉拉，三個品牌的創立時間均晚于2019年，雖然“年輕”，但它們的創立時間卻都恰逢餐飲資本的投資風口期，可以說出生時間恰逢其時，最終得以一飛沖天。

△不是網紅面館成就了品類，而是品類之大必然出現網紅品牌

有人說這是網紅經濟帶火了蘭州牛肉拉面，但事實上，蘭州牛肉拉面在全國門店數已經超過5萬家，門店數超過1000家的省份就有10個之多，且這一品類全國制作方法高度統一、受眾人群非常之多，幾乎每個人都有著對“一清二白三紅四綠”的蘭州牛肉面屬于自己的味蕾記憶。

所以與其說是陳祥貴、馬記永、張拉拉帶火了蘭州拉面賽道，倒不如說，是基底寬厚的蘭州拉面品類成就了如今的網紅品牌。

大牌特征二：預制標準

如今，預制菜正在快速崛起，投資機構紛紛預測這將是一個萬億級的超級賽道。而萬億預測的背后是更多中產消費者為了進一步解放家庭吃飯時間而做出的全新選擇。之所以這一賽道能夠被資本和眾多餐飲巨頭盯上，除了市場本身需求以外，還因為在隔海的日本，預制菜市場已經是家庭餐桌上不可缺少的食品。

△單個家庭平均人口的減少促使了預制菜市場的擴大

而這一市場的主要發展路徑則是從To B到To C，在2017-2019年中國餐飲供應鏈市場接連爆出巨額融資事件，預示著餐飲To B端的食品預制市場從緩慢發展到開始快速崛起，直到2021年，從西貝宣布發力賈國龍功夫菜并開出“66道經典中國菜”的新店型，到眉州東坡旗下王家渡宣布獲得復興資本巨額融資，再到鍋圈、凍品到家等新零售品牌加速開展家庭預制菜計劃，都預示著這一市場正在快速向To C市場蔓延。或許有一天，頭部餐飲品牌+品牌預制菜的模式將是所有餐飲品牌的標準配置。

大牌特征三：手拿走食

原麥當勞亞太區副總裁李明元在一次采訪中提到，麥當勞之所以成為世界最大餐飲品牌，除了人們看到的管理標準與特許經營優勢以外，更重要的便是麥當勞的海報及其核心產品作為一種可以“手握”著的小吃本身具有巨大的市場空間。手拿走食的最大價值在于其極大的擴展了人們的用餐空間，店里、馬路上、車里都可以變成手握食品的就餐場所。

正新雞排的持續火爆同樣得益于這一原理，從其門店的銷量我們不難看到，可以手拿走食的“排”、“條”類的產品要買的更好，是其它需要盒裝的產品銷量無法企及的，這也成就了正新雞排的萬店量級，而同樣是萬店的其它品牌，蜜雪冰城、絕味鴨脖、華萊士，同樣具有手拿走食的特征，可以說手拿走食這一特征對規模的影響是絕對正相關的。

當然擁有這一特征的品類不僅是奶茶、雞排、漢堡還包括了：肉夾饃、卷餅、雞蛋灌餅、包子等很多品類，這些品類“重新做一遍”的機遇同樣不可小覷。

大牌特征四：豐儉由人

張亮麻辣燙、楊國福麻辣燙所各自擁有的門店數均超過了6000家。從2008年創業至今，麻辣燙作為網紅“長青”品類在市場中始終擁有生生不息的動力。背后的原因便是這一品類擁有“高度標準且豐儉由人”的爆款特征，也就是產品形態與生產方式可以“規模的滿足個性化的需求”。比如，兩個人一起去吃麻辣燙每個人一定點的菜品不一樣，但是其生產加工制作方式則是完全相同的，都是在湯料中進行煮制。這便使得消費者用更低的價格享受到了“定制”的服務，而低價的原因則是因為制作方式的標準。與之類似的品類還包括：串串香、炸串、火鍋等，這些品類也都擁有此類特征，未來的市場空間依然巨大。

大牌特征五：小店檔口

房租從來都是壓垮經營不善門店的最后一根稻草，高房租意味著更高的保本點、更高的服務成本、清潔成本。在小店的趨勢下，門店越小房租越低，在生產高度標準且成本穩定的前提下，小店顯然具備更好的生存能力。

絕味鴨脖典型是這類品牌，其門店平米數普遍低于10平米，且門店即售貨場，沒有生產加工制作過程，全部面積都可以用于產品的展示、品牌的曝光，由于面積需求小且靈活絕味的門店更有可能開到人流量大的位置，自然門店的盈利效率會更高。如今絕味的門店數已經超過10000家門店，年營業額突破24億元，是名副其實的超級餐飲巨頭。

大牌特征六：小吃化、零食化

如今人們一日三餐的習慣正在被慢慢打破，90后、00后一天甚至可以吃4-5頓飯，而且時間可以隨意變化。究其原因，背后是食品生產加工制作效率在如今的社會中極大的被提升了，曾經一日吃兩餐、三餐的底層邏輯是做一次飯所需要耗費的時間太長，所以人們一天只能吃2-3餐，且為了提高一餐的做飯效率，每一餐都需要多人共同用餐。而如今，我們幾乎可以隨時吃到想吃的食物，這也使得人們的一日3餐的習慣被打破，且每餐共同吃飯的人數也越來越少。

夸父炸串創始人袁澤陸在一次分享中提到，未來的餐飲市場得小吃零食者得天下，越是接近小吃零食的產品則未來的發展空間越大、用戶的消費頻次也更高。這便是他創立夸父炸串的底層邏輯之一。同時在他看來，小吃零食化中最具備成癮性的食品就是是“油炸蛋白質”類的食物，雞排、炸雞、小酥肉、炸串等品類爆紅的背后，也均是這一邏輯

大牌特征七：物美價廉

所有門店數超過1000家的餐飲品牌也都具備“物美價廉”的特征。有人會反駁說，物美一定價不廉，因為成本也會更高。這一道理是沒錯的，但是在消費市場中有一個非常經典的理論便是：認知大于事實。正如鉆石其實就是碳，與日常燒的煤底層機理完全相同，但是價格卻完全不在一個量級上，這是因為鉆石被賦予了更多“價值感”。消費者在“定價”的時候往往不是只通過事實定價的方式來認知商品的價值。所以，物美價廉的概念并非從生產者出發，而是從消費者角度來說的。

南城香作為北京的頭部快餐品牌，擁有100余家門店，平均客單價30元，大部分北京消費者當提到南城香時都會說到其價格與產品真可謂：好吃不貴。在門店中20-30元的消費足可以吃的飽腹感十足。據悉，南城香月均掃碼點餐下單超過30萬筆，流水之大可見一斑。

而南城香的為消費者賦予的價值除了產品本身果腹以外，還包括了出品與服務的“穩定性”，與多年人們對其食品安全水平放心的品牌價值。再加之與同類快餐品牌相比，其價格更低，自然能獲得更多消費者的青睞。仔細想想，麥當勞、肯德基是不是也同樣具備這一特性？

大牌特征八：全時經營與夜經濟

不斷“提升門店效率”是每個餐飲老板永恒的工作，究其本質，要么需要我們不斷提高單位時間的門店盈利效率，要么就是不斷延長門店的營業時間。如二者兼備，則是絕對的超級品牌。

在全部經營時段中有兩個時段是最被看好的，一個是夜宵時間、一個是早點時間。我們分別用兩個品牌的例子來說。

巴比饅頭被稱為中國包子第一股，從一家包子店起家最終成為全國性的主食品牌，其主要面向的市場便是早點市場，但事實上早點是一個很難做的市場，首先其客單價不高，消費者每日在早點上的花費一般不超過10元，其次是對選址位置非常苛刻，消費者從來不會因為買一個早點而產生目的地消費，大部分都是就近原則。巴比饅頭以其超低的客單價產品及非常靈活的選址身段，在全國擁有2000家早點包子店，成為年銷售額20億的早餐品牌。

另一個也是包子品牌，但切入市場角度則完全不同，其每天晚20點開業，營業到凌晨4點，這個品牌便是：夜包子。夜包子從成都起家，只在夜里做現包小籠包，且只賣四種口味，分別是：川味火鍋、香菇醬肉、川味麻辣、藤椒雞丁。網紅的口味加上切入夜經濟的奇特角度，使得這一品牌迅速成為網紅，在成都、上海等地成為眾多“夜貓子”的打卡地。

大牌特征九：下沉市場

當城鎮化率達到70%的時候，一個國家或地區便會出現逆城市化現象，如今中國的城市化率已經逼近69%，一線城市已經逐漸出現逆城市化的浪潮。對餐飲行業而言，“小鎮青年返鄉創業”的風口顯然已經到來。我們不難發現，幾乎所有萬店品牌，也都是在下沉市場最終成就品牌的規模，蜜雪冰城便是其中之一。

如今，蜜雪冰城擁有門店數超過2萬家，其單店投資成本僅為20-30萬元，成為了大量小鎮青年返回家鄉創業的創業品牌。與之類似的品牌還包括：絕味鴨脖、益禾堂、華萊士、書亦燒仙草等品牌。顯然，如今大牌擴張的主要戰場正在從一線城市擴張進入下沉市場擴張的深度競爭階段。

△小鎮青年返鄉創業將是中國餐飲連鎖化未來的最大機遇

大牌特征十：合伙&加盟

在美國50%的消費品品牌均通過特許加盟的方式進行擴張，其頭部前10大餐飲品牌有8家是特許加盟模式。而在中國，特許加盟模式也開始逐漸嶄露頭角，一方面大部分品牌沿用西方的加盟模式，另一方面中國連鎖餐飲企業也開始自行探索新的擴張模式。門店合伙制便是其中之一，而其中的代表品牌便是華萊士。

華萊士也是中國餐飲行業萬店俱樂部中的一員，其主要的擴張方式并非傳統意義上的加盟連鎖，而是通過與門店員工形成合伙關系而組成合伙制門店，借力門店一線伙伴的能力與資金，擴大自身的能力邊界與投資邊界。這一方式在福州地區多個品牌被廣泛使用，主要的優勢在于其極大的調動了員工的積極性，又保留了品牌對門店的所有權與控制權。與傳統加盟模式在底層邏輯上一致，都是借力“杠桿”解決品牌擴張問題。

2022年，對餐飲每個餐飲品牌而言依然會是艱難的一年，唯有在模式創新、產品創新、品牌創新上不斷思考嘗試，才有可能最終活下來。

但無論是疫情如何肆虐、市場如何變化，消費者對于一個餐飲品牌底層的需求并沒有發生大幅度的改變，好吃、干凈、服務好，依然是每個餐飲人都需要堅持的基準點，在此之上不斷創新突圍，方可穿越周期、獲得新生！

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