基于當下特殊的經濟環境，或許我們是時候得重新思考中國餐飲業的現狀，包括行業未來的可能趨勢。不僅是餐飲業從改革開放發展至今走過了大幾十年，更是中國餐飲業到了一個新的思維階段，我們從行業發展情況來看，過去是經歷了從個體發展到品牌發展的全階段，現如今這幾年恰好是正從品牌發展到行業發展的新階段。此外，也并不是說這個時候處于行業/企業轉型不可多得的關鍵節點，只是說當下處于一個可以重新思考、重新定義的時機。改革開放前后，大家是摸著石頭過河，幾乎是能動起來就行，而前十幾年是行業品牌化的迅猛發展，有些企業的“身體”跑得比“靈魂”還快，比如前幾年一些資本進場動不動就是要在一兩年開1000家店，豪言壯語容易說，但實現起來卻是困難重重。
或許這還意味著我們大多時候總是缺乏對未來的深度思考，過去大家可能會說跑得太快沒時間思考、來不及思考，而在當下環境，多數地方因突發疫情經常被按下暫停鍵，這時候的企業家們才不得不靜下來思考：除了疫情，當下到底遇到了什么問題？什么是真正的問題？環境發生了什么樣的變化？企業的未來將如何？進一步來看，即使沒有疫情，企業主動展望未來、思量環境變化，這對企業當下發展和未來布局都是有利的。?從個體化到品牌再到戰略和營銷，餐飲創業及發展已經到了一個新的階段近幾年，除了路邊攤，大多數餐飲人都會有品牌的意識，隨著商學院等的發展及深入，餐飲人對于品牌的理念也不再局限于一個商標、一個品牌名、一個定位以及一套視覺方案。品牌不僅需要運營，更需要產業的合作及相關服務，在品牌發展需求之下，一些由餐飲發展衍生出來的第三方服務產業也進入了新的需求階段。
以戰略類企業為例，近十年(2012年-2022年)戰略類服務企業的注冊體量相較過去增長了3.46倍，這個數據或許沒那么高，但是營銷類需求則發展得更為迅猛，我們看到，近十年營銷類服務企業的注冊體量相較過去增長了16.93倍。還有一個明顯的變化可以從招聘看到，過去的餐飲企業幾乎只招聘服務員、后廚、店長、門店經理等崗位，現在餐飲品牌的招聘崗位則多了一些“戰略發展、營銷”之類的崗位(包括架構師、市場調查專員、招商顧問等)。基于環境的變化，我們可以看出競爭的變化和盈利模型的變化，品牌在開店時，是只管門店經營，還是從戰略的高度、營銷的密度來輔佐經營？這兩個品牌的發展效率及發展邏輯是完全不同的，非常明顯，它們也必然因為前路思維的差異而走向不同的未來。我們對很多企業進行調研后發現，內部設置戰略、營銷等崗位的畢竟是少數，更多的品牌傾向于通過外部咨詢來解決戰略及營銷等的需求，不過也不可否認，還有很多品牌并沒有意識到戰略、營銷等對于品牌/企業發展的重大作用。同時，我們還發現大多企業對于戰略和營銷這類高維度的內容，其中都有不少誤解，而還有企業在觀望時發出疑問：內部設置的戰略發展部門、營銷部門有沒有可能取代外部的戰略咨詢和營銷咨詢呢？
小馬宋營銷咨詢公司的創始人小馬宋認為，這取決于企業的資源、實力、發展階段等實際情況，簡單可以從經濟學的交易成本理論去評估，要看內部交易和外部交易哪個更“劃算”，首先是企業要能找到一個在戰略上很強的人，其次是企業要承擔得起高端戰略人才的費用，而且內部戰略的費用要低于外界(且內部戰略的能力最好高于外界)，如果是這樣，那么內部就可以解決戰略發展的問題，而如果只是設立一個部門，既沒有很強的戰略人才，付出的戰略成本也更高，那么這是沒有意義的。小馬宋補充稱，戰略這件事兒還是比較高端的，企業在起步的時候應該先把活兒干好，等企業發展起來再考慮戰略的事兒。這也側面可見，戰略發展不僅有門檻，更有一定的資源限制，而在營銷方面，小馬宋則認為企業做營銷沒有相應的門檻和最佳時機，甚至是企業在剛起步時就可以做營銷了。小馬宋把企業的營銷需求比喻為小孩子成長，從生命成長的角度，企業在各個階段都可以考慮營銷，無論是內部解決還是交由外部，這都是對企業發展有利的。
?為什么著手戰略、營銷等高維度建設，也不能讓企業發展高枕無憂？在有些企業看來，內部設置了戰略發展部門，又招聘了營銷人員，其目的并不僅僅是為了盈利，有些更是為了企業的持續發展和持續成功。且不說這個目的是否正確，我們還發現，大多企業對戰略和營銷等的了解深淺不一，加上企業真正重視戰略、營銷、管理等高維度的事兒，這一時間并不長，缺乏時間沉淀，那么對之理解不夠深入，或者理解錯誤，這可以說是必然的。比如在2000年到2010年的時候，大多餐飲品牌幾乎不做營銷，更不談戰略，即使到了當下，營銷和戰略依然是(某些)餐飲企業發展的一大“奢侈品”(時間越前，戰略、營銷、管理、組織建設等的出場率就越少)。由于距離較遠，其中難免滋生誤解，比如現今有些企業認為設立了戰略發展部門和營銷管理人員，那么企業的未來就高枕無憂了，但實際無論是內部解決還是外部交由專家咨詢，從戰略成功、營銷成功再到企業成功還是有很長一段距離的。在咨詢的角度，小馬宋指出，企業的成功，它其實是一個綜合要素的成果，并不是做個定位、搞一套VI就成功了，企業的成功通常說的是企業經營的成功。經營是很復雜的事兒，需要企業有全方位的高水準，不僅需要咨詢的成功，還需要企業落地的成功，長期以往還有企業發展的持續成功。通常是優質的企業加上優質的咨詢才能帶來較為長遠的經營成功。筷玩思維小馬宋認為，從長期來看，企業最終都會失敗，就像是人到頭來一定會死一樣，健康管理也只能讓人活得稍微久一些，但不能也無法讓人長生不老，所以也沒有企業能逃脫最終退場的宿命，企業的發展還是要遵循自然規律。在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，這也意味著企業發展和企業成功不能劃上一個等號，因為企業發展可以證明，但不能證偽，而企業成功可以證偽，但不能證明。我們還要明白，戰略的意義是企業發展上對于戰略的需求，營銷的意義是企業發展上對于營銷的需求，從此中關系來看，每一個經營條件的組成都是企業成功的必要條件，但它們并不是充分條件，就比如說一個人每天跑5公里，身體會健康，但不能說一個人每天跑5公里就永遠健康，也永遠長命。所以，企業在做戰略、做營銷、做咨詢的時候，應該實事求是，要解決的是系統內和定義內的問題，而不是提出一些不實際的關聯內容，更不要做不切實際的想象。?中國餐飲業走過了從量變到質變的周期發展階段，高效率的過往即將轉向高質量的未來在過去幾十年，中國餐飲業的體量從1998年的2878.8億元增長到2019年的4.7萬億元，或許大多數人認為，這證明了中國餐飲的發展早已過了摸著石頭過河的階段，但嚴格來說，中國餐飲的企業發展確實過了摸著石頭過河的階段，但中國餐飲的企業成功顯然還停留在認知的早期階段，摸著石頭過河依然是未來發展的常態。具體來看，如果要做好企業發展，只要把門店的事兒做好，把管理系統以及各種標準搭建起來就差不多了，因為企業發展是一個短期且可量化的內容，比如昨天翻臺2輪、今天翻臺3輪，這就是發展，又比如一季度品牌只有10家店、二季度品牌有了20家店，這也是發展。三年、五年、十年的企業發展也算不上是企業的成功，即使用心于餐飲的百年老店也有關門的一天，企業成功只能證偽、不能證明，它考慮的是長期、是企業創始人一代又一代地傳承。
不過我們也不能將企業成功的周期拉得太長，在本篇文章，我們且將成功的周期縮小，具體可見，從90年代到2020這30年，中國餐飲業發生了翻天覆地的變化，這30年我們將之定義為企業發展的第一周期，我們再假設后30年是企業發展的另一輪周期，而從已經過去第一周期到未來的第二周期，這也是企業成功的必經之路，所以問題是：這些在過往30年取得成功的企業，它們能否在新的30年周期取得未來的成功呢？這也意味著，我們需要總結過去，以推演未來。小馬宋表示，過去30年，餐飲業之所以發展得這么快，核心離不開經濟增長和人口增長，消費者手里有錢了，人們日子好過了，吃飯自然舍得，同時經濟增長也會改變人們的生活習慣，大家從自己做飯變成更愿意出去吃，這些要素必然會帶來餐飲業的蓬勃發展。但是對于未來，小馬宋則略顯悲觀，如果人口下滑得不到控制，那么餐飲業的未來就不能用線性關系去推演。
確實是如此，人以及人的經濟需求是整個經濟系統的核心要素，如果核心要素發生了改變，那么整個經濟系統必然發生相應的洗牌。餐飲業在人口紅利的前些年，大家都在大力發展，常見的臺詞是：今年賺它一個億，三五年我們要開一千家店。如果人口紅利不再，或許也代表這種體量為王、速度為先的思維到了一個轉型期。PS：《未來簡史》就提及了人口因素及人的經濟價值變化帶來的人類地位變化，但書中的機器自主經濟于餐飲業并無意義。
如果關于發展的數量操作性下滑，那么質量就會被搬上臺面，我們不難預見，在未來幾十年，餐飲企業對發展和成功的追問將從開了多少店升級為開了多少長久且高質量的門店。在疫情的環境下，很多企業都很痛苦，有的企業苦的是不敢開店，有的企業苦的是老店收入下滑，還有企業苦惱的是封控的無奈以及關于發展的相關問題。有企業表明，在疫情情況下，如果內心焦慮，那么基本考慮不了未來的情況，別說未來30年，未來一兩個月的事情也很難說。但其實兩者是一樣的，我們認為未來30年需要回歸到門店的質量，而因疫情按下的暫停鍵也是讓企業將目光回歸到門店之內。
比如過去一個月能賺10萬，如果因疫情被封控了半個月，那么就得思考如何用半個月的時間賺過去一個月賺到的錢，如果一年下來封控了3個月，那么就得考慮如何在9個月賺過去12個月才能賺到的錢。還在用過去的行為、過往的思維，那肯定是不行的，焦慮也解決不了問題，越是在困難的環境，越是要有高質量發展的能力。即使不能判定疫情什么時候結束，也不能判定未來的人口發展趨勢，起碼對于當下來說，門店的高質量發展以及戰略、營銷、管理、組織建設這類內容，這應該是餐飲業在當下的一個核心課題了，高質量和高維度發展，這兩者對當下的餐飲業來說缺一不可原創文章，作者：筷玩思維，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/258867.html
