她干餐飲27年，從40平米小店到年入20億，就憑這四點!

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口 述：孔健 蜀王集團董事長

來 源：正和島

話說出去后，我心想恐怕要黃了。意外的是，他們居然答應跟我回安徽，到安徽去闖一闖。他們說我這個姐姐看上去挺和藹可親的，應該值得信任。

張羅好師傅，我拿著8000塊錢就一頭闖進了火鍋市場，租了一間40平米的小門店，勉強能放下7張臺，定了個8月8號的吉日，就等著蜀王火鍋店開張了。

曾經的單位同事一聽說我的火鍋店在8月8號開業，都說“8月的合肥，就是個大火爐！這么大熱天，又沒空調，誰去吃火鍋啊？姑娘你瘋了呀？”

但那時，我們的口袋早已空空，也沒錢買空調了。開業時會不會有客人來？會來幾桌客人？我們心里直犯嘀咕，但事到臨頭，也只能硬著頭皮上了。

7月底，我們開始試營業，沒想到啊，試營業期間，生意意外火爆。每天還沒到中午，7張臺子就訂滿了，晚上來都要等幾十桌才吃得上，開業第1個月的營收我們就做了將近30萬元。

后來我把這些歸納為“多一點”工程，那就是做餐飲企業：永遠都要比競爭對手做多一點點、比顧客的心理期待高一點點，哪怕只是一點點。

在當時，客人夸我們的雞湯好喝，我們立即就會在加湯時多往里邊放幾塊雞肉。永遠都是多一點、再多一點。

這多一點的習慣變成我們的經營理念，也得益于家庭生活對我的影響。

小時候家里一旦做點什么好吃的，父親就會讓我們給隔壁的小兄弟姐妹送一點。自然而然，我就會覺得給別人“多一點”，給顧客“多一點”都是應該的。

就這樣，每天凌晨4點學完后，我就把店里7把長椅拼起來躺著睡覺。6點再接著起來買菜，買完菜后回家照看一下孩子，早上10點再回門店打掃衛生，然后營業，傳菜、跑堂、收銀，我一個人身兼數職。

每天能夠瞇一會兒的時間很少，那段時間好多人看到我臉上長的斑，都說你這個臉像吸毒的一樣。

當時做餐飲還經常會遇到各種“惡霸”，故意上門找事兒。比如菜霸壟斷掉鴨舌，他們定什么價就什么價，如果偷偷去找其他農戶低價拿鴨舌的話，他們知道了就要來揍我們的員工。

還有賣豬肉的要求必須進他們家豬肉，如果拒絕，他們就佯裝到火鍋店吃飯，然后故意滋事。當時他們來鬧一次事兒，我們就跟他們干一仗。

后來，我慢慢地開始意識到，企業要想做大，單靠一兩個“能人”嘔心瀝血，是絕對不行的。畢竟一天24小時還有8小時要睡覺。真正聰明的，是要靠團隊的力量，要把每個團隊都培養起來，培養越多像老板一樣有奮斗精神和經營意識的人，企業才能做得越大。

于是，1997年我去中科大讀EMBA，回來后有意識地進行組織的變革，先設立一個小培訓部，每天各種“抓”：抓服務、抓產品、抓團隊培訓。

這次組織變革讓我們嘗到了甜頭。那時我們最大的店有3000多平米，60多桌，中午翻一輪，晚上翻兩輪。門店外面再擺上40多桌，里外一起干，一晚上翻100多桌，特別火爆。就是靠團隊一起奮斗來實現的。

1999年6月，蜀王迎來了轉折點，進入團餐領域。

海爾集團當時有一個“激活休克魚”的著名案例，他們準備兼并合肥無線電二廠。政府邀請海爾到合肥建工業園，海爾只管技術，其他事情讓社會力量幫忙，所以我們被推薦參與海爾合肥工業園食堂的招標。

中標后，我帶著公司20多位高管和員工一起去了海爾總部學習他們的食堂管理。那時海爾食堂是全中國管理最領先的，是用工業企業的模式來管理現場，就是5S“整理、整頓、清掃、清潔、素養”。

在海爾學習的半年多時間里，我們20多個人都住在大通鋪，睡在一起、吃在一起、學在一起，團隊學到了海爾的體系化管理，拿到了ISO9000質量管理體系認證，這也成就了我們后來的發展。

在不斷親身體驗到學習給企業帶來的好處后，我的學習根本停不下來。但凡打聽到好的課，我都報名去學。從中科大EMBA班畢業后，我又先后去了北大匯豐商學院、新加坡國立大學學習，還跟著陳春花老師學習領導力。

這個過程就像爬山。學得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企業下一步該怎么走，企業家本人才能相信“相信的力量”，相信“看見的力量”，才會真正成為企業的“地板”。

從1999年進入團餐后，我們不停學習，持續創新、深化管理、積極變革，才讓我們發展到今天的規模，也讓我們有幸為500多家像華為、阿里、騰訊、通用電氣、博世、ABB等世界500強企業、政府、醫院和學校等各類客戶提供服務。

2. 幾個億換來的教訓：每年要留存40%利潤

為什么蜀王會從火鍋做到團餐，再做到中餐？就是因為2003年，我們曾經迎頭碰上了SARS。那時我們已經有近2000名員工。SARS一來，火鍋店立馬停擺，但團餐卻在貢獻利潤：因為企事業單位規定員工不準出來，只能在單位里吃。這樣一來，把錢左串串右串串，也就僥幸活了下來。

從那時起，我就開始意識到，蜀王絕不能只有一個事業部，否則風險一來就容易死翹翹。所以從2003年開始，我們每年都會將股東利潤的40%留存作為發展基金。

今年的這次疫情，蜀王的規模比2003年時大得多，上萬名員工，但這次我們的現金流卻可以支撐半年。同時還有能力去選址收店，收購一些優質資產。

3. 企業沒有利潤是犯罪，但只強調利潤也是犯罪

這次疫情一來，我們立馬就通過釘釘轉成線上辦公，啟動戰略委員會把問題思考清楚，捋出緊急又重要、重要不緊急的工作。

疫情當前最重要的是：增效減虧。

于是我們第一時間研究了客戶即時的需求，將客戶需求轉變成經營和服務的項目，比如團餐立即啟動“菜籃子工程”，急客戶所急，在團餐現場賣米面油、肉禽果蔬菜等各類原材料；社會門店立即由堂食轉外賣、轉社區營銷。

一切以客戶為中心，把客戶服務好，我們才會有營收。同時，還要加強經營管理，既要客戶滿意，也要經營業績。把自己養活，就是對團隊、對企業最大的貢獻。

對一家企業而言，沒有利潤是在犯罪。當然了，只強調利潤同樣是犯罪。這中間是個度的問題。

4. 千斤重擔人人挑，人人頭上有指標

許多企業家都會被這樣一個問題所困擾：怎樣讓企業成為“人人為我、我為人人”的組織呢？怎樣讓企業里的每一位員工都有主人翁精神把工作干好呢？

總結起來就是一句話：千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。

過去我們也存在著“大企業病”，集團職能部門抱怨：活太多了，人忙不過來，得多招點人呀；但營運部門又投訴職能部門服務效率不高，支持不夠。

為了解決這個問題，我們逐步在職能部門中導入“阿米巴經營”：將部分部門分拆，獨立核算，在集團內部實施市場化經營，團隊與企業共享經營利潤。

現在我們的職能部門是真正把運營部門當成客戶在服務，提效率掙效益，由原先的按勞分配到多勞多得，再到現在的多掙多得。蜀王成了一個平臺，大家在這個平臺上共生、協同、共贏。

一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。百年蜀王的夢想很遠，企業發展的擔子很重，但當人人都有為自己的奮斗精神和經營意識時，這個擔子不就輕了嗎？公司不就走得遠了嗎？

我現在最大的愿望就是，將來我對公司的作用越來越不重要，但在蜀王的生態圈里，大家能夠通過持續奮斗獲得更多的利益。那也就算是盡了我們企業家應盡的一份責任和使命了。

感恩大家，祝福大家。

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