常有老板抱怨道：新來的員工剛做沒幾天就跑了。
新生代餐飲服務者不好管、不好留，似乎也正成為讓各大餐廳老板頭疼的問題。
餐飲行業早已是廝殺慘烈的紅海，要想突出重圍，除了進行模式升級和品類細分以外，更重要的就是打牢服務人員這一“底座”。
“底座”不穩，上層難以保持平衡，餐廳盈利也就自然而然成了難事兒……
人員管理不僅是餐飲企業的大事，更是中小型餐廳的經營必修課。
那么，如何才能更好提升管理員工的能力呢？
不妨試試打造餐飲界的“放、管、服”。
01
放什么？
放，即權力下放，一授到底。
臺灣《天下雜志》評出的“臺灣大學生最向往的1000家企業”中，王品集團曾超越統一、谷歌等知名企業，位居榜首。
創始人戴勝益秉承著“家天下”的思想，而他授權到底的個性也成就了王品的“一家人主義”；海底撈的員工擁有為顧客免單的“特權”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一線的服務員權威最大，而總經理是最大的店小二。
因此，在服務上誰越靠近顧客，誰的指揮權就越大。
▲海底撈的“信任激勵法”值得參考
所謂用人不疑，疑人不用，當老板能徹底地信任手下的員工，他們也會以更大的積極性來服務顧客，創造效益。
適當的放權不僅可以減輕上層的工作壓力，也能使下級員工甚至是底層員工增強自信，提升對企業的認同感和責任感。
02
怎么管？
管，即適當考核，促進公平競爭。
有序的競爭能給餐廳帶來生機，海底撈的“分級制”、西貝的“裁判制”、王品的“幼獅計劃”都是業內值得學習典型案例。
就拿西貝來說，在引入裁判員制度之初，賈國龍就有一個表述：希望考核機制從以結果為導向，轉向以過程為導向。
裁判制是指從總部向各個門店派出“裁判”（相當于管理人員下基層），以“巡視”“駐店”的方式進行考核。從剛開始的一個裁判員“裁”四個店到一個裁判一個店，裁判員每個季度平均要訪問不少于1000位顧客，裁判員評定優秀的店面、團隊就有機會獲得開店牌照。
不論是服務員還是店長，任何人都有機會當裁判。“裁判員”是一個輪值的崗位，這個月是裁判員，下個月就又回到門店里成為運動員了。
當然，這種相互監督、輪流上崗的方式也是建立在“真實”的前提上，因此，“真實”也成為了西貝企業文化中“六親不認”的“高壓線”。
03
如何服？
服，即換位思考，營造便利環境。
提高員工的粘性比提高用戶粘性更重要，使員工滿意才能進而使顧客滿意。服務人員作為與顧客接觸的第一道戰線，無形之中掌控著餐廳形象的生殺大權。
正如宇宙卷餅創始人劉晴認為的那樣：人是餐飲的核心。
對于基層員工，如果僅僅是靠高壓管理，而忽視他們生活、心理上的需要，那么撐不到一個月，你的餐廳服務員就會跑光。
真正聰明的老板善于建立和員工之間的情感聯系，雖說老板和員工本質上是雇傭關系，但情感的聯系會成為餐廳發展的潤滑劑。
海底撈創始人張勇曾說：“沒有任何一家成功企業的管理制度是提前設計好的，都是邊干邊摸索出來的”。
在生活上，海底撈不讓員工住地下室、生病享受貼心照顧、有專人洗衣做飯；在工作上，張勇用放權的方式獲得了員工的信任與愛。
而面對新一批90后的服務員，張勇說“現在這些小孩兒，他們想要的可能就是下班打打游戲，和老家的女朋友視頻聊聊天。因此，我們在宿舍里配了電腦和wifi，時代不同了，員工的需求也不一樣了。”
星巴克的創始人舒爾茨為員工盡可能謀取最大福利，如助房津貼、星基金（家中突遇變故或意外可申請），還有兼職員工在內的全部醫療福利。
為工作兩年以上的伙伴父母購買醫療保險，這一充滿人性化的決定又將為數千家門店帶來忠實的員工，同時還能吸引新的伙伴加入，何樂而不為？
真正優秀的管理者不該僅僅糾結于團隊建設的必要、留住人手的條件或是尋求某種平衡點，更多的應該考慮如何做的更好。
“成人達己，成己為人”是再簡單不過的道理，員工和老板本就是互相成就的關系，“雙成”的理念理應深入到各個餐飲掌舵者的心中。
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