這個烤肉店被互聯網公司盯上后，公司做了大手術！

針對過去客戶群，品牌調研結果年齡層基本為35-50歲之間，鄭剛介紹說：“這個客戶群是值得斟酌的，雖然有經濟實力，但對于年齡偏大的人，出于健康考慮，對肉類的消費頻次會逐步降低。因此需要通過一系列手段把客戶群調整到20-39歲范圍內。

組織架構和資源整合是權金城2015年戰略目標的重頭戲。

鄭剛說：“如果按照目前規模，團隊是適合的，但是從明年開始，每年快速發展，復合增長率增高，目前團隊從能力、閱歷、經驗等各方面考慮都需要加強。”

在過去的10個月里，不管是核心層，還是中層、餐廳層，都對團隊進行了全方面的調整與補充。

2015年權金城開始轉變開發策略，主要跟隨時尚MALL開拓，投資模型變成規模250平米到300平米之間，鄭剛說：“原則上，我們不再開超過300平米的店面了，一些特殊商圈除外。雖然看起來減小很多，但是內涵卻不同。”

通過這些平面規劃的優化，300平米以下的小餐廳的出座率，相當于過去400平米以上的餐廳的出座率，大大提高了坪效。因此盡管看起來面積縮小，但通過內部優化，仍能夠保證足夠的座位數。

早先由于商務定位，權金城后廚廚師需要專門制作商務類型的菜品，比如位菜，但作為連鎖企業卻存在著難以復制的弊端。實行菜單管理后，原先的168道菜砍掉了一半，同時從100元左右的人均，降至70-80元之間，在保證菜品口感的基礎上，重點完成了菜品標準化。

再看其菜單管理，主要瞄準四個標準：

1去復雜工藝菜品。

2去廚師化。

3去低點擊率菜品。

4去食材難采購菜品。通過這些標準，先做減法，將其標準化。

菜單管理實施之后帶來了哪些變化？

一是基本實現了菜品標準化，實現餐廳的前后通廠，減員增效使餐廳原有的服務人員可以降低50%。

二是市場開始向年輕客群傾倒。除去剩余留下的80多道菜品，又調整了多道菜品，特別是 29元和39元的低價菜品，以滿足大眾化顧客的需求。

三是降低時間成本，適應白領節奏。鄭剛說:“通過領位、點餐，快速上菜等系列措施，使過去每一單的用餐時間平均90分鐘左右壓縮到80分鐘以內。

根據烤肉行業自身特點，及顧客體驗等多方面考慮，服務模型的構建主要提出三方面措施：

推出金牌烤肉師：每個門店培養2名金牌烤肉師，由行政總廚或產品研發總監親自培訓，每個烤肉師必須為顧客烤制至少一道菜品，并在烤肉過程中向顧客宣講相關烤肉技巧，比如不同的肉類有些需要烤盤烤制，有些需要篦子烤制。

延伸領位崗職能：正餐通常門口都有一個領位，負責把顧客帶到座位上。“現在我們把領位的崗位做了延伸，既要做好店內服務，也要從屋內走到屋外去。原因在于門店處在購物中心內，會有很多顧客不知選擇什么餐廳而在外徘徊，通過戶外招呼可以直接把顧客吸引進來。”

加入“建議營銷”：“比如顧客坐下之后不知道要吃什么，需要服務員進行介紹，我們對服務員都進行了點餐技巧的提升。不以盈利為目的，而改為以顧客需求為目的。”鄭剛說。

“伴隨最新形勢，＋互聯網能夠利用互聯網優勢在品牌營銷、營業額行銷、顧客互動體驗方面提高業績。因此權金城在堅守餐飲本質的前提下做了兩方面工作擁抱互聯網。”鄭剛說。

一方面利用互聯網進行品牌行銷和營業額行銷，另外一方面通過互聯網提高客戶的用餐體驗，比如所有的店都安裝了兩套wifi系統，商用部分用于餐廳的點餐與結賬，客用部分用于顧客接入微信支付、支付寶、網上沖浪等。