年營收超15億，連續8年增長，20年餐飲老品牌的關鍵選擇！

單店直營VS放加盟，各有優劣

1999年，第一家吉祥餛飩店在上海人民路開業。15個平方的門店，只放得下20個座位。

“皮兒薄餡兒小”是餛飩的標配，而吉祥餛飩不一樣，它從一開始就定位成“皮兒薄、餡兒大”款，讓消費者深感實惠。

為保證每一家店鋪都能提供同樣新鮮美味的優質餛飩，吉祥餛飩全部采用訂單式生產：每天凌晨選用新鮮原料，當天加工，當天包制。

很快，吉祥餛飩實現了日銷量1000份的奇跡，一個月營業額15萬。

單店模式的成功讓吉祥餛飩開始考慮規模化擴張路徑。

2000年伊始，吉祥餛飩開始采用區域特許經營（也稱“加盟”，由許多個別店鋪經營者透過總部的指導經營相同品牌連鎖店的一種連鎖經營方式）模式，提出“利益共享、風險共擔、”“產品與操作簡單化”“幫助加盟門店長效經營”三個理念。

在吉祥餛飩董事長張彪看來，加盟和直營是協同的關系。直營的目的是規范，優勢是完成消費者更全面消費體驗及品牌力的傳播。劣勢是成本高，高速發展需要依靠強有力的組織建設。

加盟的優勢是效率非常高，成本非常低，主觀能動性非常強，缺點是對一些基本操作不規范。

“加盟商是具有主觀能動性的角色，他是在戰場上最前線的人，最清楚消費者需要什么。他們有自己的利益訴求，對待短期盈利的要求要往往高于公司總部。”張彪說。

2002-2008年，吉祥餛飩采用區域代理特許經營的方式開啟“小門店、大連鎖”的市場格局。但各個地區不同商家的經營能力不同，“吉祥餛飩”的團隊只有一個，卻要管理四五千家店。擴張的速度太快，管理上的漏洞讓似錦繁榮變成了虛假繁榮。

一些加盟商不嚴格按照總部的要求和各項標準操作，注重短期利益。品牌總部對加盟門店的選址和管理不到位，導致店鋪形象混亂。

放棄特許經營，采用分公司模式

2008年，吉祥餛飩決定暫停區域特許經營，采用分公司模式，以更好地處理市場當中的品牌塑造和渠道能力，一些已經實行代理的區域則逐步收回代理權。加盟商從最高4000的數量驟減至一半。

然而原有的一些代理商不甘心，開始仿冒吉祥餛飩的品牌。其中的一個例子是“吉祥餛飩·面”。

“吉祥餛飩·面”隸屬青島遠見集團，曾負責“吉祥餛飩”在山東地區的生產和營銷。2011年，兩家終止合作后，山東遠見集團借著吉祥餛飩的品牌知名度，改了個相似的名字——“吉祥餛飩·面”。

隨之而來的，是2家公司長達8年的侵權官司。

此外，原本是“吉祥餛飩”代理商的“如意餛飩”配方也被“吉祥餛飩”總部收回。所以我們現在市面上看到的“如意餛飩”的湯料也并非“吉祥餛飩”的配方。

“我不否認，區域代理這種模式在那個階段帶來了快速影響力，但這也意味著我們要承擔更多風險。”張彪說。

這段經歷，對于餐飲品牌方的啟示是：今后做區域代理的時候，對待比較大的代理合作商，關系處理上要慎之又慎。否則一旦形成對立，就要花很多代價處理后面的事，得不償失。

化解危難時刻的三板斧

2006-2007年，吉祥餛飩遇到了前所未有的困難。

2007年年初，由于原材料上漲，吉祥餛飩的價格從5元上調至8元，漲幅60%。但門店呈現給消費者的形象卻沒有太大變化，經營開始斷崖式下跌。

“當時門店數驟然減少，上海地區的店面減少一半，單店銷售額下滑也很厲害。”張彪很苦惱，“如果說有痛苦的話，那是我人生最大的痛苦，因為根本摸不到方向。”股東內部也開始不斷質疑與問責。

無奈之下，張彪選擇到高校進修，在讀書的過程中，他得以以一個局外人的身份重新審視公司。

一個企業面臨的最大的問題就是成長之痛。“首先，我們要真正意義上以消費者為導向。第二，我們是不是有足夠的效率讓公司產生利潤？這個造血功能是最起碼的。第三，這個平臺的組織里面的結構和制度是不是能讓每個人都充滿活力？這個是有一定規模的企業將來面臨的挑戰。”

10個月后，他重返公司，除了前面提到的將“區域特許”改為分公司模式外，還做了三個大動作：調整組織架構，規劃門店形象，重新定位產品。

1) 調整組織架構。2008-2009年，吉祥餛飩開始重新搭建團隊，通過外部招聘以及讓離職員工重新回爐再造，打造了一批采購、業務、IT的中堅力量。

2) 規劃門店形象。吉祥餛飩要成為主流品牌，就要顛覆品牌傳統形象，賦予品牌新的元素和內涵。

為了推出吉祥餛飩4代店，“30個平方的店就花了200萬的設計費，專門找日本的設計師來設計。”不過張彪在裝修費用上設置了上限。“因為最終要讓加盟商賺到錢，而不是花太多成本來搞裝修。” 

3) 重新定位產品。在產品定位上，吉祥餛飩開始縮減產品線，從50個品種縮減至20個品種。

在2006年以前，吉祥餛飩的菜單有50多種餛飩，100多種餡，結果管理控制能力越來越弱，空間越來越小。在把產品線縮短到20個品種后，產品更聚焦了，遍布全國的10多個中央廚房的品質也得以保證。

在安檢方面，工廠里光是質檢就要8個人，嚴審每道關卡。

一個數據可以證明此舉的效果：從2010年至2017年，吉祥餛飩連續8年實現至少每年18%的增長。

擁抱新事物：

上外賣、推合伙人制、打造潮文化

當新事物來的時候，你一定要去擁抱它。

張彪認為，越是在企業好的時候越要擁抱這些新事物。不要等到山窮水盡的時候去試，因為那個時候是沒有力氣折騰的。“創業往往是九敗一勝，但是好在有一勝。” 于是，吉祥餛飩做了以下嘗試。

1）上外賣服務

2016年，吉祥餛飩與美團等平臺合作推出外賣服務。目前吉祥餛飩外賣占比總業務的30%，光外賣的銷售額就以億計量。

很多餐飲老板并不看好外賣服務，認為平臺抽取傭金多。

而在張彪看來，所有商業模式的本質是效率的競爭，永遠都是新的效率更高的生產力替代效率低的舊的生產力，社會化分工本身就是為了提高效率。而一個好的生態一定是每個環節都由聚焦某一專業的公司提供服務，而不是一個店從頭做到尾。

2010年，當時還沒有所謂的外賣平臺，吉祥餛飩自做外賣服務，“當時我們有80個呼叫中心，后來做著做著就做不下去了。一次呼叫的成本是8元錢，而一碗餛飩在當時才賣12、13元錢，成本太高，無法維系。所以術業還需有專攻。”

2）推內部合伙人制

吉祥餛飩在內部提倡合伙人制，每年拿出10個經營不錯的店，給到內部的員工。凡是加入吉祥餛飩3年以上者，都可以參與店鋪競標，最終的店主要靠自己的辛勤與熱忱服務好消費者。

對于加盟商的主動性和銷售獎勵問題，吉祥餛飩會定期組織加盟商參與公司決策。“經常把一些有想法、長于思考的加盟商請到公司討論未來業務的模型。”此外，吉祥餛飩每年都會召開加盟商大會，定期與各區域的加盟商交流，共同促進門店的銷售。

3）打造潮文化

張彪認為，餐飲創新的根本是掌握消費者潛在的需求。與4、5年前不同，吉祥餛飩的消費者從過去的以70后為消費主體轉變為今天的以80、90后為消費主體，這部分人越來越關注品質和個性化，對價格反而沒那么敏感。

“市場中反映出來各種問題，沒人會真正告訴你消費者要什么，我們要做的是通過實踐去印證各種觀點。”

正是看到這個趨勢，吉祥燒麥、鍋貼等伴隨而生，此外吉祥餛飩還推出高端餛飩——海膽餛飩、飛魚籽餛飩、墨魚餛飩等。

近些年，吉祥餛飩還顛覆一貫的傳統形象打造起自己的潮文化，利用現代空間美學，從門店到裝修都透露著時尚大氣，如今已完成六代店從想象到菜單以及信息化的全系統建設。

近年來，餐飲競爭愈發激烈。見慣了品牌和企業興亡，一個20年屹立不倒的品牌和企業就尤為值得探索和學習。

吉祥餛飩值得探索的點或許很多，但是，一個細節讓小新了解了其發展壯大的核心：隨著加盟商的房租和人工費用的增長，吉祥餛飩總部將30%的返利調整至50%，為的是讓加盟商更好地活下去。

如果把企業比喻成翱翔的雄鷹，加盟商則相當于翅膀的片片羽毛，互為一體，相互依托。

在張彪看來，這是一種更有益的平衡關系，彼此互相扶持成長，不改初心。

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編輯丨雪   嬌

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