餐飲O2O國慶中秋推出的《餐飲七日談》：從選址、定位、產品、營銷、運營、組織、外賣七個緯度解讀新餐飲。
上半場拼產品、營銷，組織力才是餐飲業競爭的下半場。今天繼續聊聊運營方面的話題，歡迎餐友們一起探討。
把一家店開火，也許并不是難事。但想要把店連鎖化規模化發展，很多餐企卻舉步維艱，徘徊不前。
因為餐飲的一切都離不開人，連鎖化時代下的蛋糕能做多大規模？直接取決于團隊組織力。
“持續成功=戰略×組織能力”方程式，已得到餐飲界的共識與遵循。
△“組織力”這張隱形的神網
據餐飲O2O君觀察：中國直營連鎖餐飲企業很難突破600家門店，其核心就是組織管理的邊界無法打破！
那么，如何提升團隊創新力、學習力與組織力？如何批量復制人才？如何提升組織效率？
01
頂層設計：合伙人制
打造企業組織力的首要原則就是做好頂層設計，找到合適的合伙人。第一，合伙人的性格最好跟老板互補。第二，要和老板有不同的知識結構，取長補短。有理想，志同道合，相互信任，這是云味館對合伙人的標準。
云味館現在有三大合伙人，三小合伙人，未來還有很多合伙人加入，而這些合伙人都是內部培養的。
在組織管理上，云味館實施的是無疆界管理，采用項目制和非正式組織。持續盈利的核心是創新力，規模性盈利的核心是組織力。
未來的組織一定不是管理型組織，而是自驅動的青色組織。這樣才能打破傳統的官僚管理觀念，才能打破開店的瓶頸。
味蜀吾范勤耘在組織上打造出一套金字塔運營模型。聯合創始人位于金字塔頂端，第二層是管理人員，第三層就是品牌管理，第四層是直營店和特約經營門店，最下面一層就是門店各項運營數據。
△金字塔形結構的餐飲生態圈
范勤耘旗下七個品牌都是獨立運作，建立了標準化的運營體系，包括財務中心、人力資源中心、運營中心、研發中心、電商公司、網絡優化公司、設計公司和企劃公司等部門，這些部門都是獨立的，每個部門都按照項目制操作。
這樣的分配方式，讓每個品牌都獨立運作，各品牌下屬所有部門也都獨立核算。也就是說，從管理人員到公司，不再是為了找工作而來的“打工仔”，而是有可能在一個內部品牌上創業，最終實現自我創業的理想。
02
樂凱撒的人員超配策略
對于門店已過百家的樂凱撒“餅哥”陳寧認為，人才是利潤中心，而不是成本中心。因為這些人才給樂凱撒帶來的利益是難以估算的。
所以，陳寧選擇了人員超配策略，將團隊升級后，樂凱撒從里到外發生了巨大的變化。比如，新的采購總監來了一個月，樂凱撒使用到了更好的食材，但成本卻大幅下降了。
在品牌升級上，陳寧請到了在寶潔、奧美甚至杜蕾斯品牌部有資深工作經驗的人才做顧問，請到了原老佛爺中國視覺傳達高級經理執掌視覺設計……
在門店運營的專業人才上，大力發展管培生制度。2017年樂凱撒的校招計劃，光是管培生就計劃招500個。這些大學生經過兩年的培養，可以走上管理崗位。
陳寧對招人的要求近乎苛刻：“年齡比我大4歲以上（1978年以前的）不要。總部的崗位，非985的不要。”
在商業的世界里：取勝的系統在最大化或者最小化一個或者幾個變量上走到近乎荒謬的極端，我選擇極端化的人才結構，構建極強的隊伍，希望擁有一個菁英團隊一起占領這個市場。
今年 12 月 30 號我們第 150 家門店就要開業了，去點燃百億級的夢想！
03
組織賦能提升執行力
如何提升員工的執行力，大多老板是打雞血學先進，巴奴反其道而行，從尊重員工、信任員工中，激發員工的主動性。
在季度員工會議上，引入“演講PK”方式，把“老板講，員工聽”方式，變成“員工講，老板聽”。
△每個季度都要給職能中層賦能
在PK階段，所有的店長按照各項設定指標進行對賭排名，而職能中層管理部門負責人，都要通過公開演講，以PK拉票的方式評選出季度優秀工作者。最終，授于999k的金牌。
掌聲和金牌的雙重激勵，讓巴奴中層員工對每季度的“賦能大會”充滿了期待。
巴奴掌門人杜中兵說，“員工得到尊重的時候，才是表現最好的時候。你把員工當作什么樣的人，他就會成為什么樣的人。”
井格在這方面，推行“自主人才團隊培養”。在新員工入職后，實行“以老帶新，以熟帶生，新店新老配比制”的方式，通過系統的培訓引導，掌握現有運營管理模塊，進行內部會議分享，發掘員工潛能。
將三流員工一流化，就會降低人才復制的難度。內部員工晉升不但可以帶動其他員工的積極性，更增加了其對門店盈利模式的深層次認知，增強了其品牌意識，可以更好的為連鎖運營工作增加助力。
04
組織力=經營組織力+管理組織力
“手工現做”、“高性價比”、“商超開店”、“人情味”是九毛九的四個經營組織力，那么，錯層培訓提升效率就是管理組織力。
2011年，九毛九開始搭建職能部門的培訓架構，對主管和樓面經理的職能、考核標準進行重構。
獨家研發培訓APP。2015年底，九毛九用第三方技術機構研發了一個獨家培訓APP，除了必須進行脫產線下培訓的部分，對員工做線上培訓，降低培訓成本。
此外，通過APP學習進度，HR可以直接接觸員工，實時了解他們的學習情況。門店崗位有新的需求，也可以更迅速直接地發布給每個員工知曉。
2013年，九毛九開始做門店的后廚培訓，建立“面條大學”，通過統一的培訓來實現技術工藝、標準和制作流程的統一，以實現手工面條的“標準化”。
05
人性化+家文化
在餐飲業以組織力著稱的王品，奉行“一家人主義”（We are Family），把顧客當恩人，把同仁當家人，有錢大家一起賺。
王品成立了6個內部基金，作為同事急難救助或員工子女獎學金，女性員工不用假單可請生理假，孕婦身體不適時向店長報備即可回家休息……
除此之外，王品還設立了董事長出資的救助基金，主要針對員工家人出現重大疾病需要的緊急救助。
4月12日，現任星巴克咖啡公司董事會執行主席霍華德·舒爾茨來到中國演講時，針對高速發展的中國市場，宣布了一個新的計劃。
自今年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低于75周歲的全職伙伴（員工）都將享受到一項全新的“父母關愛計劃”———由公司全資提供的父母重疾保險。
大家都以為海底撈是靠服務，其實是靠系統的供應鏈和家文化，張勇認為員工是企業內部最大的顧客，把員工服務好了，員工才能服務好顧客。
除了租離店步行10分鐘以內的小區給當員工宿舍，在海底撈，只要做到大堂經理以上，就可以給父母發養老金。
大堂經理的父母可以拿到每月200元養老；店總每個月可以拿到800元的養老金，全年就是9600元。
海底撈員工大部分人都是從農村來的，父母在家里沒有養老保險。海底撈用“養老金”把公司骨干員工的父母照顧好，讓員工安心工作。
總結：移動互聯時代下，連鎖企業的特質便是“組織力”。如果說上半場拼產品、營銷，那么決勝下半場的一定是組織力！
– END –
作者 | LiLo
來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
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