↑ 點擊上方“餐飲O2O”關注我們
餐飲品牌競爭日益激烈，很多有前瞻性的老板都開始打造自己的餐飲品牌。于是乎，老板們開始設置企業制度，并親力親為地管理起自己的企業。
這本是一種比較好的現象，但這些企業卻每況愈下。究其原因，是他們把制度當成所謂的管理，而把管理錯當成了經營。
企業發展靠管理，百年企業靠制度。很多企業就開始大踏步地管理建設和制度建設，以為只要作了這些，企業自然就好了，甚至有時候把制度當成了管理的主要內容，企業的制度都能出書了。
然而，經常有些認知上的錯誤…
管理是為了更好的經營
首先，管理是為經營服務的。
某甲曾在丙公司任職高管，這原是一家貿易公司，隨著貿易的做大，在當地有了影響力，進而抓住了當地一個鐵礦的機會。公司沒有這方面的專業人才，就由一位有海外工作經驗的副總負責。
項目進行一段時間后，有人不斷到某甲辦公室告狀，說下面的項目亂七八糟。第二天，老板找到某甲。
其次，管理體系在經營的過程中不斷建設
小型企業
企業很小的時候，根本不需要什么管理。
中小型企業
再大一點，部門多了，人也復雜了，原來大家不分你我，共同爭奪市場的場面逐漸衰退，各部門不知不覺地成了一個一個的孤島，都認為自己的工作重要，都認為協同出現了問題是別的部門不配合。但市場不管是誰的問題，這個時候需要基于當時的問題，基于爭奪市場，對職責、流程不斷的優化。
中型企業
再大一點，企業招聘的人越來越多，但內部慢慢出現了很多人在抱怨，都自認為自己被不公平對待，并訴說做多做少一樣，能力好能力差一個樣，但企業又沒有依據判斷，誰貢獻的大，誰貢獻的少。這個時候企業要建立起“格子”和“標準”，即建立企業的“價值秩序”——組織、薪酬、評價體系。
不同的層級，不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上。然后通過評價體系，讓大家可以在這個格子上上下移動，實現動態調整，形成競爭機制。
再后來，企業突然面臨許多發展機會，發展很快，同時需要大量不同產業、不同專業、不同層次的人員，人員的涌進，進一步沖擊原有脆弱的管理體系。
內部出現了混亂，然后企業加強管理，制定制度，但更加混亂，內部思想林立，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團結無比，但是背后各有各的說詞，各行其是。
這個時候需要重構價值秩序——組織、薪酬、評價；需要進行文化建設，形成共同綱領，讓企業的管理團隊在企業發展、組織建設、價值創造與價值分配、管理者責任與行為等方面的原則達成共識，為今后的管理再建設減少障礙；
需要集中進行人才計劃和梯隊培育計劃（在沒有大發展的情況下，人才計劃和梯隊培育計劃是不太可能的）。
云味館，就在組織架構方面實施無疆界管理，去掉了獨立辦公室，總經理都沒有獨立辦公室，公司的組織框架會越來越象個互聯網公司。
云味館實行無疆界管理
項目制是無疆界管理的一個具體體現。項目制下，公司上下由項目總可以自由調配資源，其他人不分層級都是項目總的助手，總經理也不例外。
可以說，合伙人制、無疆界管理、頂層設計等組織創新是云味館兩年時間從0做到區域品類冠軍的秘密。
把制度錯當作管理。
只有建立在以實現戰略為目標的管理體系，我們設計的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度，一個壓抑經營者和員工活力和創造力的組織，是很難培養出卓越的領軍人物的。
那么管理體系是什么呢？首先企業的戰略是對整個組織所有經營管理活動的牽引：企業要做到什么程度，企業的業務定位、企業如何達成戰略目標的路徑、企業應該構建壁壘的關鍵領域和任務，企業要形成什么樣的能力。
這決定了我們每各業務單元和部門的工作目標、重點和任務，從而具體化為各單元、各部門的目標、計劃和預算，這是規劃和計劃層面。規劃和計劃確定之后，關鍵在于需要人去行動，這就是干部員工梯隊。
如何管理行動呢？行動的效果又如何呢？這就要業績管理體系。那么又如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協同，各級員工有足夠的動力去實踐戰略呢？這就是組織與人力機制。
真正的管理如何落實？
在實踐公司戰略的過程中，如何保證各級員工行進在公司期望的軌道上呢？這就是管控機制。如何保障各級員工統一于爭奪市場，高效、有序的運轉呢？這就是運營體系。
在實踐戰略的過程中，我們期望員工堅持什么樣的信念、立場和原則呢？這就是公司的文化綱領。
圍繞戰略落地的管理體系圖
我們只有以實踐戰略為目的，構建管理體系，才知道管理方案的目的。
在此基礎上，再形成相關的制度，這樣一來，才不至于我們的制度是一些完美的布片疊著另一條完美的布片，但就像補丁打補丁一樣，至于能否激發大家去創造價值，實現戰略就不得而知。
“一個跳躍式發展的企業，如何進行管理建設？
1、新產業能否盡快地進入經營狀態，將機會變成效益，那么領軍人物和專業人才的招募、選拔是一個首要的問題。
2、解決沖突與矛盾。
大量招募的新職業經理人與公司原有的老人之間、不同產業之間、有項目階段和成熟運營階段的不同階段產業之間、兼并企業的管理習慣和原來的民營企業管理習慣之間會存在大量的矛盾。
3、盡快建立價值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混亂期盡快形成秩序，解決了分田地的問題，讓大家一門心思去打土豪。
我們可以列出一個近期急需的管理行動計劃：
管理行動計劃：
1.獵豹行動：有高層專人負責，對領軍人物或核心人員進行引進。
2.鳳凰計劃：對各產業需要的成熟專業人才的引進計劃。
3.雛鷹計劃：開始計劃招募應屆畢業生，建立未來人才梯隊的基礎。
4.“格子”設計：進行組織、薪酬、評價體系建設。
5.“責權利”設計：對經營層的目標承諾、分權與激勵方案進行設計。
整個行動的邏輯可以用下圖表示。
蕭何、張良和韓信一個不能少
所以，企業的管理建設是基于解決企業的現實問題，是基于企業的戰略落地，如果易制度代替管理，問題無法解決，而且企業會陷入活力的困境，就會變成領軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來的問題，而且招募進來后，也很難存活。
企業的領軍團隊是需要三類人才的：蕭何、張良和韓信。
有的企業是一堆做業務的韓信，但缺乏管理建設和運作管理體系的人才蕭何或者是缺乏協助運籌的張良，感覺企業越來越失控。
有的企業以為“管理”是一個神秘力量，錯把管理當“經營”，招募了一大批管理型人才——蕭何，天天在做制度，而企業越來越失去經營的野性。
– END –
分享 | 夏驚鳴，戰略文化、組織與人力資源資深專家
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
編輯 | 餐飲O2O-小貝
合作/投稿/咨詢等，歡迎騷擾O2O君！
電話/微信號：13332662349
原創文章，作者：餐飲O2O，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/53056.html
