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    如何讓25%的回頭客創造75%的利潤？

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    對于企業來說，忠誠度高、有著穩定消費行為的“鐵桿用戶”，往往能比新用戶帶來更多的收入和利潤。據統計，占總用戶人數25%的老用戶，對大多數企業的貢獻值占比高達75%。


    那么，怎樣擁有一批“鐵桿用戶”？


    高田靖久的《25%的回頭客創造75%的利潤》一書，就是試圖回答這一問題。高田靖久曾任職東芝IT控制系統部門，從事客戶戰略支持服務長達20年，在理解用戶上，他有著豐富的實戰心得。在本書中，關于老用戶的獲取和經營，他提出了一些非常落地的建議。


    我們選取了一篇文章，可以幫助你快速掌握此書的核心觀點和重要思路。《25%的回頭客創造75%的利潤》全書161頁，閱讀本文只需3分鐘。


    會員、積分、權益，在各種用戶體系、常客計劃鋪天蓋地的今天，即便不是從業者，恐怕也早已對這些概念耳熟能詳，對“請問有我們家的會員卡嗎？”這樣的問候也早已有了條件反射一樣的反應。

    但是，這些概念背后的邏輯是什么？作為用戶的我們為什么熱衷于辦卡？頻頻推出會員優惠計劃的商家，又是否真的能夠從這樣的體系中創造出更大的價值？



    高田靖久所著的《25%的回頭客創造75%的利潤》一書，正是試圖回答這些問題，同時還進一步探討了，從商家的角度而言，應該如何有效使用自己的會員/常客體系？為會員/常客提供哪些服務才能真正贏得他們的心？又有哪些雷區是必須應該警惕的？

    高田靖久曾在東芝IT控制系統部門，從事客戶戰略支持服務長達20年。作為一個企業服務軟件的提供方，他通過長期支持客戶的消費者/用戶數據分析，以及與客戶之間的探討，得出了自己對于用戶/常客體系的觀察，也在本書中為我們提出了一些簡單卻可行的建議。

    《25%的回頭客創造75%的利潤》是一本在日本暢銷10年的經管書籍，其完成時的市場環境，和今天中國線上服務體系興盛的環境顯然有所差異，但其思考背后的底層邏輯，所基于的用戶心理，并不會在一朝一夕間產生顯著的變化，也使得這本書中的哲思對今天的我們依然有所裨益，其中的道理和方法論也同樣經久不衰。


    01
    對客戶一視同仁真的對嗎？

    小標題中的問題，放在十年前還會讓不少人產生疑惑，但今天我們已經能很快給出確定的答案了：從商家的角度來說，必定是要進行用戶分層，對于對公司業績產生巨大貢獻的用戶，要有更為優待的待遇。

    而所謂能夠產生巨大貢獻的用戶，又可以簡單地分為兩類：

    一類是我們常說的「VIP」或是「KA（Key Account）」，也就是那些消費總額大、消費頻次高，甚至還能對身邊其他顧客產生影響的重要客戶。對于不少業態而言，VIP客戶所能產生的銷售額，可以等同于十幾個甚至上百個普通客戶，失去這樣的客戶對于企業來說損失巨大，自然是要用心維護。

    另一類客戶，則是我們所常說的「新客」、「新用戶」。對于新用戶的重視和優待，往往源于對這些客戶未來表現的預期，和企業對于增量的追求——老用戶的消費行為相對穩定、固定，對企業來說意味著存量，而新用戶的表現則與我們對未來的預期相交融，意味著增長的可能性。

    也因此，日常中對于用戶的「偏袒」行為，最常見的就是常客計劃，和新客優惠、首次消費優惠（游戲中的首充也可以算到這一類中）。

    高田靖久則在書中，結合常年觀察的數據，給出了一個更為具體的四級金字塔模型：


    在金字塔結構中，占總用戶人數25%的「鐵桿客戶」和「穩定客戶」，貢獻值占比高達75%。今天在互聯網平臺上，這樣的情況也不鮮見，譬如不少直播平臺或是游戲平臺，甚至可能是頭部10%的用戶，貢獻了90%的收入，這樣的用戶對他們來說，也自然是重中之重。


    也因此，今天的互聯網用戶運營中，RFM等更為復雜的分類模型屢見不鮮，相信有不少做用戶運營的讀者，也早已諳熟于心。但由于這些模型、工具太過好用，拿來即用而忽略了背后的思考和基礎邏輯的朋友，恐怕就未必就在少數，因此有些問題背后需要深入思考的邏輯也容易被我們所忽視。

    譬如說，對用戶而言，為什么要接受我們分層運營的設計呢？他們是否會接受這些策略呢？又是否真的會因為這些常客或新客計劃，就對你品牌/產品，以及所提供的服務，產生粘性或是偏好呢？

    高田靖久在書中就舉了大型商超積分體系的例子。在用戶積分體系剛剛出現的時候，用戶或許還會沖著積分所帶來的抵扣優惠，在幾家提供同樣服務的商家中，選擇有會員積分制度的那家。但當會員積分已經成為了標配之后，用戶手上往往是誰家的會員卡都有，那在這種情況下，會員積分抵扣就變成了無用的營銷支出了，想僅僅依賴會員積分吸引用戶，就等同于打了無意義的價格戰。

    針對此，高田靖久還表示，“配發會員卡并不是企業經營的目標……我們真正的目標在于，巧妙地使用會員卡，通過接待、服務等對客戶區別對待”，而非為了發卡而發卡。

    他認為，對用戶來說，真正能產生效用的，并非是所謂的會員積分折扣，而是被「偏袒」、被「優待」的感覺——在餐廳能拿到專為熟客準備的Special Menu，在酒店能在客滿的時候預訂上為VIP預留的房間，甚至在機場等行李的時候，因為是高階會員而能第一個拿到行李離開。

    用戶要的實際上是這種「與眾不同」，被「特殊對待」了的優越感，以及「我和這家店之間有特殊聯系」的歸屬感。比起簡單的價格差異，這才是商家進行差異化用戶管理中，能與競品拉開差距的門檻。

    因此，這也就對商家如何才能做好用戶體系，設計更有效的用戶權益，提出了更進一步的要求。


    02
    如何“偏袒”用戶，才是正確的方法？

    這里首先要提出的第一個矛盾就是：當我們對部分客戶提供了優待之后，是否會導致其他用戶的不滿？

    這個問題其實今天我們也很經常遇到，時常被輿論所批判的「大數據殺熟」就是這個問題在極端場景下的一種呈現：本著為新客提供優待而給出了優惠價格，而新客與常客之間的標準沒有得到很好的把控，同時在機器自動化識別判定的方式下，規則設計存在缺陷，反而讓熟客感受到自己被反向歧視了，就會同時造成用戶流失和輿論危機。

    這樣的情況，高田靖久在日本線下的商業場景中也曾遇到過：新客拿著首次使用的優惠券到店，得到了1000日元的減免，熟客于是就產生了，「難道作為老顧客的我，不該得到1500日元的優惠嗎」這樣的疑問。


    那又該如何平衡企業商業目的，和用戶因為「不平等」待遇所產生的心理落差之間的矛盾？

    高田靖久在書中，也提出了幾個關鍵點：

    首先是，提供「偏袒」式的服務的前提，是所有用戶都得到了無差別的最高級別的服務。

    對于普通用戶而言，他們所得到的商品或服務，應當是標準的、符合預期的。被「優待」的用戶所獲得的優待，要有明確的原因，且能讓普通用戶產生“如果我們也這么做了，我們也可以獲得優待，且才應該獲得優待”的感覺，才能避免口碑反噬。

    其次，商家也要需要明確自己要「優待」的是什么樣的用戶，以及為什么需要優待他們。

    比如說，占比40%的試用客戶，雖然可能被轉化成為新的用戶，但針對他們的活動，如果可能給老客戶造成不適，如因為應接不暇而導致老客戶的體驗打折扣，就不應該做。因為試用用戶的交易，很有可能是因為折扣或優待而產生的一次性買賣，不可持續，也可能讓他們對產品本身應有的價格、體驗產生不符合實際的預期，反而對商家長期運營造成困擾。而在這個基礎上，老客戶如果因為沒能得到與以往一致的服務效果，而流失了，那就更加得不償失了。

    同時，為了避免「區別對待」陷入無效化，書中還提醒讀者，必須注意等級之間的層次：既不能太容易升級，讓高級別的權益失去了價值；又不能把升級的門檻設計得很高，讓用戶失去了興趣；同時還應該讓用戶切身體會到升級帶來變化，才能產生更大的動力進一步升級，還有可能讓用戶在超額滿意之余，幫助進行口碑傳播。

    航空公司的會員層級設計就很典型

    在「平等」問題之外，高田靖久還提出了應該注意收集常客的偏好信息，以及避免「偏袒」過于簡單粗暴而給用戶造成的反感。

    對于今天的互聯網時代而言，用戶偏好數據的收集，早就已經成了標配，甚至還因為過度收集用戶數據而造成了爭議。但在高田靖久完成這本書的時代，在缺少便捷CRM工具的情況下，仍然是一個值得鼓勵的思維。同時，高田靖久所舉例的，麗思卡爾頓等高級酒店，能通過觀察常客的偏好，在全球記錄客戶所提出過的特殊要求，和用戶的特殊偏好（如為喜歡自己煮咖啡的客戶額外準備咖啡機），依然是VIP服務中的極致。

    而高田靖久所提出的另外一點，則是要小心對于客戶的優待，陷入簡單的「打折」、「優惠」、「積分」的套路。譬如說，在客戶生日當天，給客戶發個8折優惠券，就顯得銅臭味有余而用心不足——同時，幾乎每家餐廳都可能在生日當天給客戶發優惠券，又抹平了價格上的競爭優勢，甚至還有點生日禮物送錢的敷衍感。

    在這種情況下，特殊菜單、僅在生日當天專供的菜品，甚至是不事先通知，全體員工為客戶唱生日歌之類的意外體驗，都更有可能創造稀缺性進而讓用戶感覺到“我被用心對待了”，而提升用戶粘性。因此，獲得了用戶的信息、偏好數據只是一個基礎，關鍵在于拿到這些信息以后，如何用好這些信息。

    無論對于哪個行業而言，用戶分層以及常客/會員權益設計，都是必須針對自己所在領域，以及自家業務運行模式，因地制宜進行精心設計的一門學問。不過，高田靖久的這本書，還是給我們提供了他所總結出來的一些共性的觀點和方法論：

    1）用戶分層的必要性毋庸置疑，以用戶長期貢獻量，而非消費次數等指標來進行分層對企業更有價值；
    2）要認清楚用戶所追求的到底是什么，簡單的折扣/積分抵扣反而可能是無意義的降價；
    3）服務好常客的基礎是對用戶的觀察，和對用戶偏好的記錄與收集；
    4）用戶所得到的「偏袒」和「優待」，需要拉開層次，才能讓用戶有升級的動力；
    5）「偏袒性」的營銷不是對其他用戶棄之不顧，保證用戶基本體驗是基礎。

    各行各業的業務實踐都會有自身的特性，將這些觀點和方法結合業務實際進行調整，才能有更大的價值和效用。


    -end-


    作者｜馬小軍
    來源 | 深響原創
    整編 | 餐飲O2O–小貝


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