現金流抗過了2月的餐企，三四月該做什么？

非常高興，您的品牌度過了最危險的時刻–完全沒有收入的階段，市場開始陸續進入到恢復及復蘇的階段。

從市場調研情況看，餐飲進入到恢復期的階段已經出現”幾家歡樂幾家愁”，我相信后續會加速分層。

有現金、有運營體系、有自有供應鏈的品牌會加速發展，據我們了解，以肯德基為首的一批行業一線品牌已經融好現金，準備全速搶鋪，甚至直接收購現金流已枯竭的品牌。

我們今天就此話題聊聊，能夠渡過疫情的品牌該如何準備？現金能力和基礎運營能力具備的餐飲企業，做哪些動作最有價值，甚至可能獲得更長期的競爭優勢。

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食品安全更為重要

從現在來看，即使疫情結束后，食品安全，消費區域的安全，在一段時間內，仍會是目前消費者對于所有餐飲企業最為關心的話題，口味已經放在其次了。

首先，需要把所有基于食安的標準強化培訓到每一個崗位上，我們先看看喜家德如何進行這項工作：

喜家德公司19大平臺全部拿出讓顧客放心的疫情對策，先提出顧客擔心的問題，再拿出具體解決辦法和落地步驟。

食品安全是餐飲企業的基礎，沒有健康食安體系的餐飲品牌倒閉是遲早的事情，疫情會倒逼整個餐飲行業的食安管理上一個臺階。

餐飲企業的運營體系應該分為四大模塊：標準制定、培訓與考核、督察和檢視、評估與持續優化，通過完善自己的運營體系來獲得持續發展的基礎。

肯德基把內部營運標準區分為產品制作、收銀、服務幾大運營標準板塊，內部標準化體系是所有品牌發展的基石，并且有了這個體系后才能夠快速培養團隊，在擴展過程中沒有后顧之憂。

我記得七年前，老鄉雞的業績在安徽已經超出了肯德基和麥當勞的總和，老鄉雞第一次準備走出安徽，跨區域發展時，就意識到外出擴張需要更加扎實的體系和團隊。

于是，老鄉雞立馬開始重新優化自身標準體系，快速儲備人才梯隊，在16、17年成功開拓出安徽外的市場。

從市場恢復及消費者心理來看，三月中旬開始，除湖北區域外，其余省份會開始進入到復工階段（不僅僅是政府、企業和個人都熬不住了）。

但消費者到店消費的信心遠沒有恢復，預計至少三個月才可能恢復到正常水平。

這三個月中間，原有的鋪面會大量的出來，我們和一個生鮮供應商的交流中得知，春節前的餐廳，已經有超過35%的關門了，并表示已經活不下去，餐廳徹底停業，人員全部解散。

我預估總計會有超過50%以上的門面會出現轉讓，甚至包括一些連鎖門店。

當然，這種情況會直接傳導到店鋪的房東，他們也一定會出現焦慮的傾向，與其幾個月空置，還不如降價出租，先落袋為安，我預判整體房租今年可能會出現下滑的趨勢。

所以三月中下旬至五月中下旬之間，我預判是一個較好的搶店時期，據市場消息，幾個細分品類第一的餐飲品牌，已經開始派出團隊尋找店鋪目標和可以收購的品牌目標。

當然，搶店的工作不能夠盲目，很多品牌主，看見好位置，就興奮，整晚整晚睡不著覺，認為這一開就是黃金萬兩，馬上拿下。拿鋪前要先想清楚這三點：

3.1 自身現金流是否充足

你需要保障現金流在拿鋪后六個月內是有持續性的，如此你便需要持有最低六個月以上的現金流，你才有可能輕松應對未來六個月的不確定性和養鋪的時間，目前最大的問題就是，消費者的信心什么時間才能夠完全恢復？

這點上，行業一致的認為會需要最少三個月以上。目前疫情開始在全球蔓延，是否會有更長的信心恢復期，不得而知了。我認為，要有大膽的設想、但更要有保守的做法。

對未來有信心的品牌，也最少需要準備好九個月以上的的現金流，再開始考慮第二條。

3.2 供應鏈與運營團隊

目前時機下，稀缺的門店資源可能釋放出來，但大家都清楚，供應鏈和運營團隊是后續盈利的保障.供應鏈是產品的基礎，是否能夠在新的目標區域中安全快速配送到位，是需要考慮的第二個問題。

我曾接觸的一個餐飲品牌，在湖南開了幾十家，生意非常好，也在本地形成了品牌影響力，有個好友想在新疆喀什發展該品牌，手上有不錯的門店資源；

一開始我就告訴他，原則上不能如此操作，冷鏈為了喀什兩三家門店，不僅有食安風險，甚至會把利潤全部吃掉。

最終他們還是選擇了開發喀什，不到一年，又關停了該市場。

運營體系和團隊是持續發展的保障，你的運營支撐與合格店長是否準備好了？大家都清晰，門店經營的好壞，核心是店長。

前年，老鄉雞的小龍總告訴我說第二年要新增200家店，我問他，你準備好了200個店長？他笑著說，那是肯定的啊。

這著實讓我驚訝了，準備200個店長，這可不是容易的事情，這意味著他最少已經預備了300個合格店長了。當然，這是針對直營體系。

如果是加盟體系，則需要考慮加盟商是否已經有基礎。

好位置，自己去拿下來后，馬上交給加盟商；或者看好位置，通知加盟商來拿鋪。前置條件是你有儲備合格的”三有”加盟商：有資金、有品牌意識、有合格的店長人員。

3.3 對目標位置的評估

大量位置的出現，對于有現金儲備想發展的品牌來說當然是好事，這里一定請注意，不能陷入單點問題，一定是基礎規劃先行，先有完整的開店規劃和策略，具體的方法我們在后面再詳細進行交流，這里我們溝通幾個基礎要素：

· 品牌是否有清晰明確的拓展區位思考-區域加密還是新區域拓展；

· 用戶畫像是否清晰；拿鋪的第一要素是有足夠多的目標用戶能夠覆蓋到；需要把鋪面覆蓋的消費半徑畫出來，并且去衡量消費者數量及競品數量；

· 鋪位的成本考量：目前很多有基礎的品牌在快速拿鋪，大家都知道，國內原來拿鋪都需要轉讓費，現在基本都沒有轉讓費，并且都是房東直租，整體成本上肯定是好了許多，但也需要核算成本空間。

如果超出預計營業額15%的成本，我們不建議拿。麥當勞在全球的門店成本占營收的22%，必勝客中國門店租金及物業成本占營收的31%。這是強勢品牌、強勢位置的成本。

基于此，基于疫情帶來的不確定性，我們認為租金及物業成本一起不能夠超過15%。

為加盟商賦能-我們可以先來看看國內一些做得不錯的品牌為加盟商在疫情期間做了哪些工作：

以百果園為例

N多壽司的做法

從以上品牌的動作可以看出來，此時正好是品牌和加盟商共同打造命運的時刻：

4.1 費用減免，免除加盟商的管理費、配送費、及整體物料價格上的支持

免除管理費是基礎工作，從直接成本上減低加盟商的固定支出；針對全國范圍內，可以免除三個月以上，半年左右的管理費；針對湖北區域，至少免除半年，最好是一年左右的加盟管理費比較合適；在物料的配送費用及整體價格上給與支持。

總部不虧損的前提下，把利潤全部讓加盟商。讓利，這是最直接給與加盟商的幫助，也是最能夠提升加盟商信心的基本動作。

4.2 快速提升品牌運營在線化、數字化的能力

直播培訓、外賣運營學習、品牌在線商城搭建、連鎖門店在線運營系統建設，這都是好時節，不僅僅能夠通過這些在線工具去幫助加盟商，更重要的是品牌內部運營的整體升級到數字化。

能夠在實際業務中幫助提升效率的數字化工具，都可以馬上使用起來，現在有大量的平臺開始在免費給品牌進行體驗，利用這個時間段，去選擇適合自己的數字化工具。

所有的門店從業者，通過疫情已經看到在線化、數字化對行業的幫助，基本不會在拒絕數字化工具在實際業務中的應用，通過數字化工具的落地最終來提升與消費者鏈接的能力，提高品牌整體運營的效率，正可謂大好時機。

4.3 提升加盟商的經營能力

有基礎、有準備做外賣的品類，此時外賣運營是最佳的幫扶時機，給加盟商提供從最基礎到獲取流量的外賣方法，此時成為加盟商的第一福音。

給加盟商提供全方位的培訓，讓加盟商在生意不佳情況下，提升自己的經營能力；

4.4 馬上進行新品研發

疫情期間疫情后消費心理和習慣會產生變化，在原有的基礎上增加適合外賣的產品品類及套餐。這個和餐飲零售化的話題相關，最后一個章節，我會專門提及這個話題。

4.5 營銷渠道上的擴展

比如，N多壽司與王者榮耀進行合作，在游戲端增加引流的方式，對于壽司品類來說，是一個非常值得的嘗試。

王者榮耀的用戶中，女性占比54.1%，并且大部分在35歲以下，這正好是壽司品類的精準用戶群體；現在任何一種新渠道的嘗試，都將提升加盟商和消費者對品牌的信心。

餐飲零售化的課題，從2017年提起，到現在有接近四年的時間，大量的餐飲人把這個話題當成個別品類。

如火鍋、如熟食他們的細分品類屬性來看待，確實大量的餐飲品牌，零售化沒有比較成功的普適性案例。

一場超過以月為單位的疫情，讓所有的餐飲企業如饑似渴的尋找零售化的可能。正恰逢春節，每個品牌都為春節消費囤積了大量的菜品，零售化的第一場是從賣菜開始的。這個時間段賣菜，純屬無路可走、無奈止損的策略。

餐飲企業真正的零售化需要如何來思考與落地？

堂食附帶打包是餐飲零售化的1.0階段：比如阿甘鍋盔，你在店面吃過后，要小二打包十個帶回公司給同事。

把自己的熱賣單品或者食材成為包裝食品，產品化是2.0階段：

阿甘鍋盔把自己的鍋盔產品延伸到零食，把原有的各種鍋盔變身成為包裝食品，創始人張玉親自上陣直播宣傳，讓所有的人員通過微信圈、通過線上商城銷售，在門店沒有辦法復工的情況下，快速提升品牌的收入。

眉州東坡把自己的東坡肉產品化就是典型的代表。

品牌周邊及渠道多樣化是3.0階段：符合品牌特性或者消費群體的產品成為品牌周邊產品，星巴克的杯子、麥當勞的玩具都是如此的代表。

通過這三個階段，我們能夠意識到，不同階段對于品牌的能力要求是不同的。

1.0階段是最容易的，在運營中增加打包盒即可了，當然我們客群基本集中在堂食的客戶群中，整體的基數會有限制。

在2.0階段，把熱賣單品產品化，成為包裝食品，需要在產品設計上和生產工藝上重新定義，實際對于餐飲企業來說是另外一個業務領域，嚴格來說，還需要有食品流通許可證；但這樣，就具備營銷渠道多樣化的可能性了。門店成為體驗中心的模型就建立起來了。

3.0階段，是對品牌和線上渠道運營的能力，品牌有什么屬性，能夠開發哪些周邊，這是一個專業課題，需要對你得消費者和你得品牌有深度得研究，周邊的開發，目前喜茶是非常突出的一家。

線上渠道的運營成為餐飲企業的新課題了，原來企業內基本不會儲備如此的線上營銷人才和團隊。現在比較好的是市場服務已經細分，大家可以先找合作的服務商、同時培養自己的線上營銷團隊。

疫情即將結束，對于餐飲品牌來說，這不僅僅是復蘇的一個開始，更應該是一個餐飲新旅途的起點，我們相信、不少超級品牌就從這里起步了。

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