后疫情時代，餐企必須修煉的三重能力

3月7日，“2020中國首屆餐飲云盛會 16小時不間斷直播”，50多位嘉賓，30多個話題，超過20萬人觀看。餐飲O2O新媒體作為聯合主辦單位，創始人羅華山做了壓軸分享。

以下是分享實錄，略有刪減。

大家好！我是餐飲O2O新媒體創始人羅華山，非常高興這么晚了還和大家交流分享。

國內的疫情差不多進入拐點期，相信經過這次疫情，餐飲企業度過了一個不平凡的新年。

這次疫情來得突然，影響深遠，每次事件我們都要總結復盤，今天我們來看看后疫情時代，餐企必須修煉的三重能力。

1

線下運營力

基本功

第一重能力是線下運營力，這個是基本功。不僅是指門店前臺的運營，而是整個線下運營。主要有三大要素：產品、QSC精細化、供應鏈。

產品是餐飲的本質，是必要項，是立身之本，是1，怎么強調都不為過，好吃是一切的前提，營銷吸客要靠產品留客，這一點傳統餐飲人打磨多年，已有固定的套路章法。

我們總結了產品設計2個原則：

271原則：20%作為引流產品，70%作為利潤產品，10%作為高端產品

組合原則：爆款、引流款、活動款、利潤款、形象款

現在大多用爆品打法，但爆品有生命周期，如何以經典菜品為核心不斷推出周期爆款餐品，以提升消費者的粘性與復購。

另一方面，產品是必要項而非絕對項，還要做好QSC精細化管理，很多企業的標準化做了，但貫徹執行不到位。

什么菜算好菜，怎么服務算熱情，衛生做到什么標準算干凈？人員薪資福利人員配置比例，動線合理度，后廚半成品程度等等， 接下來還要明確標準建立后的培訓周期，培訓投入等。

建立標準一般分為四個流程：歸納設計—培訓練習—落地執行—檢查完善。

中間的培訓很關鍵，不要寄希望不經過培訓的員工能按公司標準來執行，這也就是為什么麥肯的門店有培訓和管理兩條發展路線。

培訓已經深入麥肯的血液基因，才能實現萬店級規模，當然產品足夠簡單極致也是很重要的變量。

精細化管理在特殊時期和存量競爭階段尤為重要，人效、坪效、時效、金效等指標，要細分到最小單位來做數據化管控。

餐飲O2O的精細化管理課程老師盧南總結：管理是管物理人，凡是涉及人要以秒為單位計量，凡是涉及物的要以克為單位來計量。

餐飲這本只要算不清的帳，都外包第三方來處理，保持自己足夠的輕和靈活。比如時薪制小時工實現靈活用工，在疫期人力成本壓力就小很多； 

還有使用凈菜，不建中央廚房、物流配送等供應鏈全部外包，以及不包員工宿舍（安全）等措施，都是減輕自己的管理難度和壓力，專注更有價值的工作上。

線下運營需要長時間的積累沉淀，堅守長期主義。偉大的企業都是冬天的孩子，也是時間的朋友。

第一重線下運營力總結：前端極致個性化，中臺極致精細化，后臺極致效率化。

2

線上爆發力

升級術

第二重能力是線上爆發力，餐飲是一個多維度強運營高資金的行業，競爭維度越來越高，線下是基礎維度，互聯網時代發揮線上的威力。

消費者變了，連接方式變了，消費場景變了，我們也要從產品思維到客戶思維，不要自嗨，要從消費者的視角來設計產品，打造服務與體驗。

傳統獲客依靠單一的堂食是不夠的，餐企要進行多元化引流，店面周邊、外賣與團購平臺的顧客、視頻網站、直播平臺、智能電視、社交媒體如朋友圈廣告等等。

線上爆發力的三要素：1+N模式、業務數字化、用戶在線化。

疫期，我們看到外賣、庫存食材零售、半成品、成品線上銷售、直播帶貨+視頻教學、智能配送柜、無人送餐車等新模式紛紛出來。

1、新餐飲1+N模式

新餐飲是1+N模式：未來，當我們定義一個餐飲品牌，以1個堂食為基礎，以外帶+外賣+電商+零售+快閃…N個渠道將成為標配！實現全渠道全場景全時段經營。

餐飲的兩個制約瓶頸時間和空間，花了24小時的租金，卻只能經營午晚4個小時；忙時門店座位空間有限，服務周邊3公里的顧客。

如何延續經營時間和空間，提升盈利能力呢？除了外賣，現在還能做的是新零售，特別是疫期，有會員私域流量有零售化產品的企業，影響小很多。

全渠道全場景全時段經營是我2018年在CCFA餐飲峰會上提出的，經過近2年的發展，大家基本認同新零售，但是實踐卻起不了量。這是因為，做好新零售的前提是食品化產品開發和會員私域流量的積累。

中國專業的新零售機構隱食動力聯創施堅偉在餐飲O2O新零售公益課程上分享，做好新零售需要具備幾個條件：

1.自身產品的穩定性，必須要有保障，因為零售產品是堂食產品的延伸，堂食產品好也將影響到零售產品給顧客的接受度；零售產品的品質還原度高，也將決定這個品牌未來能吸引更多的用戶到店消費。

2.如果有用戶或者流量基礎的話，是能夠幫助我們更好的推廣、更好的形成零售規模化非常重要的條件。

3.選品和新品的研發能力，也是餐飲零售化非常核心的一項能力。

4.線上和線下相互導流的能力，對餐飲行業來講應該是非常容易實現的，這取決于運營團隊的執行效率。

5.再結合好的內容，去各種平臺種草；結合好的視覺，讓大家第一眼就有購買的欲望；結合好的營銷活動；線上線下的運營，才有可能做好餐飲新零售。

海底撈在2017年下半年推出方便速食的產品，可以看到像自嗨鍋的系列產品，2017年半年的時間做了5000萬的銷售額。2018年，從財報可以看到，做到了4.5個億，2019年的數據還沒有出來，預估在10億以上。

西貝去年的新零售銷售額5億，如何實現？公益直播 | 疫情下，如何抓住餐飲新零售爆發機會

用戶體驗有哪些變化？流程如何數字化改造？用戶為何要在線化？

2、流程數字化、用戶在線化

由用戶大腦帶來的身體感官上的體驗和經驗，叫做“用戶軀體記憶”。用戶的消費行為和認知會因為軀體記憶而改變。這次疫情帶來了三個重要的軀體記憶：安全、健康和服務，它們將成為所有中國人在未來消費中的集體軀體記憶。

專業可視化，指用戶對專業技術和產品服務的即時感知，是用戶體驗中很重要的新變化。在“專業”上，我們必須是博士級別；但是在“可視化”表達上，我們必須用幼兒園的方式，比如明檔廚房、一店多檔等形式，讓用戶能夠直觀感知到你的專業。

比如門店體驗、線上購買，或是線上付費、線下送貨，等等。用戶是完全自主的，而不會因為在線下消費就必須線下取貨，或者線上體驗就只能線上交割。 

從選址、供應鏈，到預訂、排隊、叫號、掃碼點單、即時配送、支付、評價等環節。這一整套流程，會員、外賣、商城、供應鏈等全鏈路實現數字化。

這樣才能把門店流量轉化為品牌資產、用戶資產、數字資產，實現產品之外的新模式跨界產生的利潤。

比如海底撈，從產品的標準化，到全流程管理的標準化，再到商業模式的標準化，背后是數字化程度的逐漸提升，進而影響了它的整個商業活動。

比如奈雪、喜茶在這次疫情下，利用小程序外賣點單+第三方配送，能做到平時30%的業績，與他們平時在數字化建設上投入有關。

未來，餐飲要有2類門店：一是實體門店（地店），重在打造體驗場所，形成心理感知；一是數字門店（天店），重在打造增值服務和持續營銷的連接。

餐企要通過這兩個類型的門店，形成線上線下交叉引流的消費閉環，建立一個活躍的、可觸達的且龐大的潛在用戶流量池。

用戶在線化是疫情期大家最深刻的體會，在這之前，瑞幸的業務和用戶全部是在線化，大家沒看懂，現在明白了，也是為什么1.5年能上市、快速趕超星巴克店數的原因。

當然，在大概率的未來經濟低行期，企業的原則是存量用戶第一、增量用戶第二，要把80%的資源花在存量用戶上。

3

組織協同力

戰略能力

第三層能力是組織協同力，也是餐飲企業戰略能力。

這個層級少有的頭部企業達到，三個要素：戰略高度、組織協同、學習進化。

這幾天，我有機會采訪接觸頭部品牌掌門人，發現一個共同的特質：愛好學習，敢于創新，對顧客對員工舍得。

企業不是設計出來的，一定是干出來的，但創始人要有成就品類冠軍的夢想，解決社會責任和價值的遠大抱負格局。

另一方面，創始人的認知決定企業的邊界，創始人保持一顆如嬰兒般對新事物的求知學習欲望，打造學習型團隊，在不確定的前行路上能快速反應。

萬店戰略、品類冠軍、連鎖擴張最終都要由組織去實現，組織能力決定企業寬度和厚度。

目前，在企業大學路上，漢堡大學、真功夫的米飯大學、喜家德的餃子大學、樂凱撒的比薩學院等都在踐行德魯克，建設青色組織。

2020年，作為企業的掌舵人，要比團隊多一分責任思考，看到本行業正在發生的產業變革，跳出當前局勢和自己正在做的業務局限，不給自己設限。

從現在開始，學習設計思維、用戶思維，建設創新機制和文化，做B方案的創新思考和探索，進化成新餐飲的弄潮兒。

最后，危機也是轉機，困難也有機遇，倒逼餐飲進化，大難之下必有大變，對于有準備的企業必將迎來彎道超車的機會。

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