就在前段日子，餐飲賽道網紅企業「瑞幸咖啡」高調宣布進軍，被很多市場人士認定為“血海”的現制茶飲市場，而且完全不同于其咖啡全部直營的模式，采取的還是所謂的“城市合伙人模式”，也就是目前在國內市場充滿爭議、甚至被鄙視的加盟模式。
于是，各種圈錢論、倒閉論、割韭菜論瞬間紛至沓來，甚至有所謂的“網紅文”為搏眼球，言辭鑿鑿地說自己深入盡調過的幾個茶飲品牌終端門店虧損率都在90%，剩下的也都是在勉強維持，基本賺不到錢。
反正，總結起來一句話：加盟連鎖制度就是深坑！
首先必須申明，那些純粹割韭菜式的快招和傳銷詐騙公司，不在本文對加盟連鎖業態的論述范圍，因為這些根本屬于披著特許加盟外衣的騙子和市場敗類，有些甚至應該受到法律的嚴厲制裁。
換句話說，我們不能因為部分動機不純的人利用了特許加盟模式，就否定了這種在國外早就被驗證的非常成熟的有效商業工具。麥當勞把漢堡幾乎賣到了全球的各個角落，靠的正是中央廚房和加盟體系。
這就好比難道有犯罪分子用刀殺人了，就把用刀做菜的廚子也一棍子打死？
01
特許經營連鎖的概念和本質
商業特許經營，一般簡稱為特許經營，也叫特許加盟。作為一種營銷方式，它是指擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營資源的企業（特許人），通過訂立合同，將其擁有的經營資源許可其他經營者（被特許人）使用，被特許人按照合同約定在統一的經營模式下開展經營，并向特許人支付特許經營費用的經營活動。
從上述官方概念中我們可以得知，開展特許連鎖經營的基本前提是，品牌總部要有很好的經營能力和資源，不然何來把一套賺錢的商業模式授權給加盟者之說？在老K看來，這次瑞幸做加盟被抨擊的眾多點中，最值得關注的就是瑞幸其實自身至今并沒有跑通茶飲店模型。
而且，我國的《商業特許經營管理條例》更是明確細化了規定：要求特許人從事特許經營活動，應當擁有成熟的經營模式，并具備為被特許人持續提供經營指導、技術支持和業務培訓等服務的能力; 規定特許人從事特許經營活動，應當至少擁有2個直營店，并且經營時間超過1年等。
因此，品牌總部自己是否已經打造了一個完善的賺錢的單店模型，積累了連鎖運營的方法論、全套SOP和配套資源等，是區分正常加盟連鎖品牌和快招傳銷公司的根本區別之一。
當然，正如某些網紅文提出的，如果我總部的單店模型很好，也很賺錢，為什么要許可別人去賺錢呢？
這個問題就是老K想說的關于加盟連鎖的商業本質問題：犧牲產業鏈上的部分利潤，來換取終端門店的快速擴張和GMW的迅速增長，最終達到快速提升市占率和搶占用戶心智的目的。
從絕味鴨脖和周黑鴨的典型案例，我們可以非常直觀地看出：加盟模式的本質，是用利潤率換取增長速度，絕味食品不是做不到高毛利率，而是選擇不這么做——跑馬圈地總要讓馬兒跑的起來，不讓利于加盟商，怎么讓馬兒吃飽，怎么圈地？
商業有所為有所不為，能夠讓利于人，著眼長期的經濟生態，打造合作共贏的愿景，恰恰是企業的眼界與格局體現。
此外，最新消息，周黑鴨也決定開放加盟了。
《2018全球最具價值25個餐廳品牌》公布的全球餐飲前十強品牌，和《2018中國餐飲報告》公布的全國門店數TOP20品牌中，都只有星巴克這一家主要是直營模式的品牌，其他幾乎都是加盟模式（極少個別是合營）。
02
加盟模式的作用
1、打破資源瓶頸，實現區域拓展擴張
一個線下門店的拓展，不光是人力、房租的大筆剛性投入，更重要的是需要很多區域化的資源。
特別是在中國三四線城市及以下的社會關系網中，那些很好的商鋪位置、方方面面的關系協調等，根本不可能是品牌方想搞就能搞定的，都只能通過尋找當地的“資源方”合伙加盟來解決。
實際上，所謂的“連鎖”，我們拆開來看，是“連的資源，鎖的利益”，在中國做生意，資源可比能力有價值多了。
全球連鎖經營典范“7-Eleven”的全球擴張理念之一，就是讓加盟商帶著黃金位置來加盟。因為他的黃金位置是公司的職業經理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到，再或者就算有能力，但那個位置是他的，他不肯出讓我也拿不到的。
對于夫妻小店而言，基因、能力不足沒關系，總部可以給他們賦能，來教他們怎么做得更好，怎么做得更高效，這樣就形成了合力，雙方實現了最大的資源共享——總部共享了夫妻店的黃金位置，而夫妻店共享了總部的經營技術。
進一步來說，好位置自帶流量，但并不意味著他就能做好，這還取決于其管理能力、經營能力、商品開發能力等水平。但在總部的支持下，加盟商可以把一個單店所有的能力發揮到極致，這時他的盈利效益就會遠遠高于其它夫妻店、街邊小店。而對于高出來的那部分利潤，總部和加盟商就可以進行收益分成。
2、迅速匯集前端流量，直指供應鏈壁壘打造
相比較于直營模式，加盟模式很大程度上是為了求“快”，希望通過調動社會資源，來實現規模化。而終端門店規模化的目的，是獲取在上游原物料端的議價權和反向定制權，最終提升品牌的供應鏈效率。
如今，所有的供給端產能都是過剩的，所以這也是現在很多商業模式所做的，通過改良C端，來反向改造B端，也就是資源的重新配置。產能稀缺的時候，我們要搞生產，但當產能過剩的時候，我們就需要做平臺。
而且，想要成為一個偉大的公司，就一定要做平臺，互聯網時代下的商業模式，未來一定是“平臺+個人老板”的組織架構。因此在，菁財資本看來，加盟連鎖品牌的總部，本質上就是一個SAAS服務平臺。
3、有助于實現品牌整體運營效率和ROI的提升
主流的加盟模式下，品牌方把具有規模效應、低邊際成本、可復制的產業環節放在總部，比如產品研發、品牌市場營銷、全環節的數字化運營體系的開發迭代、供應鏈等中后臺能力；對于其他的諸如地域資源屬性很強、勞動密集型的環節，則放到終端門店讓加盟商去承擔，比如門店選址和裝修、產品制作和交付等。
此外，有興趣的看官可以去研究下，餐飲直營頭部品牌“海底撈”和“星巴克”的單店模型，這些強勢品牌都是在租金占比遠低于行業平均水平的情況下才實現盈利。
但在今天的房租、人工高成本和競爭環境下，就算星巴克的團隊重新做，也很難再造一個“星巴克”。最重要的是，星巴克并沒有你想象的那么美好，財報中的凈利一大部分來自于其幾十年品牌經營獲得的房租高議價權。
而值得一提的是，加盟模式下的加盟費、保證金等“眾籌”現金流，也有助于品牌總部具備更多的品牌和研發的投入資源。
4、解決了最根本的激勵問題
任何一個上了規模的公司，都會面臨如何解決中層管理人員，或者說一線門店負責人的激勵問題。
現實中，很多直營模式下的品牌往往在開到十家店的時候，就遇到了很大的管理瓶頸，或者說面臨規模不經濟等問題，背后的癥結之一就是一線門店負責人的激勵機制問題。
老K非常喜歡一句話：“管理中最好的辦法是不要管理，每個人管好自己，因為所有的管理都是成本。”
曾經有一位連鎖品牌的創始人告訴老K，他去線下巡店的時候就經常被加盟商的奮斗精神所感動，很多加盟商都是起早貪黑，一天工作十二小時以上。因為店面所有權是加盟商自己的，因此加盟商投入的時間、精力、體力自然不用說，責任心也更強。
賽百味創始人弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)也曾說過：“公司的力量，主要來自于挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神。”
03
加盟連鎖模式
的弊病和模式演化
1、長短期利益的沖突和加盟雙方機會主義傾向
品牌創始人通常都是想把品牌做好，想賺錢但也有情懷，希望品牌能夠基業長青、永續經營。但加盟商作為一個投資者，他最高的目標是快速回本，獲得更多的投資回報。所以當門店賺錢的時候，總部說什么都是對的。但如果明天不賺錢了，那你們所有的矛盾都會被激發。
而且很多個體加盟商通常是短視的，為了賺更多短期的利益，偷工減料、走水采購更便宜的原物料，甚至修改生產日期賣過期食品成了不少加盟商的“理性”選擇。同時，對于很多不能立馬見效的成本投入，一般都是拒絕的，比如門店員工的文化價值觀培訓、門店裝修、設備更新等。
此外，對于很多加盟總部而言，加盟費的毛利率是近乎百分之百，而且能馬上兌現的，這使得很多品牌方難以抑制過度擴張和許諾的沖動。
然而最近兩年，市場上很多有遠見的連鎖品牌，都在不斷地調低加盟費的收取金額，甚至考慮完全取消加盟費的收取，比如瑞幸“小鹿茶”采取零加盟費的模式，甚至替加盟商承擔一部分市場營銷費用。也還有很多的品牌，總部選擇從加盟商的營收流水，甚至是凈利潤中分成，這樣更進一步加強了雙方利益的一致性。
當然，應對加盟商短期機會主義的辦法，就是做大品牌和文化，讓加盟商的機會成本上升，同時提升加盟門檻，讓品牌文化得以傳承。所以，加盟連鎖在某種意義上會出現“強者恒強”的情況，越是品牌運營得差，加盟商越可能出現問題，反過來品牌就更差了。
而對于好的品牌，加盟商為了長久地合作賺錢，也會更遵守規則。品牌總部實行嚴格的準入制（理念、資源和能力），對加盟商優中選優，優先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質，注重加盟商的動態進入和淘汰調整管理機制，最終形成正向的飛輪效應。
2、加盟商經營能力缺失問題
說到底，任何商業行為，本質上還是要靠人。如果加盟商本身的素質不夠過硬，那么最終要把門店的業績提升上去是很難的，而現實中很多真正能力非常強的人又傾向于選擇單干。
此外，加盟又和直營體系不同，很多加盟商又不可能接受太長時間的培訓等。因此，現實中很多情況下，直營門店帶給消費者的體驗，肯定是大概率好于加盟店的。
那么，針對于這些弊端，一種解決方案是不讓加盟商參與門店運營，即加盟創新模式中的托管模式等；還有一種是在品牌足夠強勢之后，強制加強選拔和培訓的力度，然后借助互聯網工具，以低成本的方式，加強門店的后續運營支持和監督。
當然，連鎖業態的本質要求就在于，讓門店生意這件事本身變得更簡單，歷史上所有成功的加盟連鎖業態，對一線員工的專項技能要求一定不是很高，但都是非常容易標準化，具備可復制性的業態。比如在美國，由于快餐類、休閑飲料類產業，較正餐類更容易實現產品標準化，因此美國快餐類、休閑飲料類企業的加盟占比往往高于正餐類。
3、加盟商格局視野、門店員工職業晉升體系缺失問題
大部分加盟商之所以選擇加盟創業，通常是為了追求比打工更好的生活，這也導致了很多加盟商在賺到一定的錢之后，會陷入惰性自滿、開新店動力不足或者風險厭惡等。而且，加盟體制下門店員工的職業發展路徑和穩定性，與直營體系也是不能相提并論的。
對此，目前有些頭部的加盟連鎖品牌，已經通過建立加盟商委員會，定期表彰先進加盟商，推出加盟商游學、EMBA培訓等措施，不斷提升優秀加盟者的格局和視野。同時，通過對加盟主的意識教育、總部技職等級認證等手段切入，試圖去解決基層員工職業規劃和穩定性問題。
4、加盟模式的不斷演進
實踐中，根據品牌總部與加盟商之間的權利義務約定不同，加盟也會有很多種的表現形式，比如單店加盟模式、區域加盟模式、托管模式、內部員工加盟模式等。
而且，加盟作為一種商業模式，也在隨著整體市場環境以及品牌發展階段不同，處于持續進化中。目前主流的加盟模式也并非適用于所有品牌，因此品牌商們還需要結合自身的發展特點，探索別具特色的加盟模式。
當然，我們在探討到底哪種模式更優時，本質上思考的都是連鎖品牌的能力邊界，以及與合作伙伴之間的關系。
04
加盟連鎖模式正當其時？
1、傳統快招模式逐漸衰落
實際上，真正在一線市場觀察的人士會發現，19年以來傳統快招公司逐漸走向窮途末路，更多的快招公司謀求從良轉型的形象屢見不鮮。為什么會出現這種情況？當然不是說這些快招公司的操盤者良心發現了。
道理其實很簡單，因為傳統的信息不對稱的快招模式，在新形勢下開始逐漸玩不轉。比如一家老牌快招公司，過去在某度買了100萬的廣告流量，可以拿到超千萬的加盟費，但如今只能拿到數百萬或者打平成本的加盟費，可見傳統渠道的投放ROI正在急速下降。
此外，請有些網紅文作者不要侮辱老鄉們的智商，至少我身邊觀察到的現如今希望加盟某品牌的80、90后們，幾乎每一個都是對品牌考察再三，通過各種渠道去獲取信息和線下驗證后，才決定是否加盟的。而且，很多60、70后的加盟商更是老江湖，一般的品牌商可能都要考慮下他們不盈利的后果。
2、加盟模式強大的生存適應能力和靈活性
在中國商業地租扭曲，競爭愈加激烈的大背景下，從單店收入模型看，絕大部分零售業態扣除貨品成本和運營費用（租金、水電雜費等）后，利潤基本只夠滿足2-3個人的工資。
因此，最合適的模式就是夫妻加盟自己經營，如果是直營，就變成品牌給員工打工的生意了，而且很多業態是是直營無法替代和觸達的。
此外，如果從上市財稅合規、收入核查等角度考慮，to小B的加盟模式比to C的直營模式也更具備優勢。
3、加盟連鎖技術支持體系不斷成熟
如今，很多的餐飲SAAS軟件，都可以實現包括原物料、營業額、外賣數據分析等功能，借助這些大數據，門店可以自動訂貨，避免貨品浪費和變質。
利用AI圖像識別技術，總部也很容易就能抓取和識別門店違規動作，監控整個生產的規范和質量。因此，優秀的加盟企業總部，會制定各種各樣的標準，并將其構建到SaaS體系中，從而實現整個系統的高效運營。
美國餐飲業正是在高度信息化程度下，靠一個高度統一的SaaS系統，去管理眾多的加盟門店，采用適合自身經營模式的信息傳遞方式，才能加速品牌的孵化和擴張。
菁財資本觀察到的很多優秀連鎖餐飲企業，也是通過全渠道全流程的數據分析，一方面使加盟店實現精細化運營，另一方面利于總部實時、精確地了解加盟店運營狀況，及時跟進指導，實現科學管理。
同時，品牌還能通過系統獲取線上、線下消費行為數據，解決了原來加盟模式下，總部很難了解終端消費者真實需求的困境。
此外，通過生產設備的物聯網化和自動化手段，解決產品生產過程中SOP問題，也是一個演變方向，比如瑞幸的茶飲設備自動化程度很高，對操作者本人的要求較低。
4、社會化物流配送體系的進步
這幾年來，國內冷鏈物流和即時物流的發展速度都比較快，這些都會為加盟連鎖企業的大范圍跨區域運營等，提供很大的幫助。
小結
總的來說，加盟或者直營都只是一種工具，而且都有著明顯的利弊，但本質都是為公司的戰略服務，為公司實現更強的市場競爭力服務，成功抑或失敗，取決于如何高效、科學地使用工具。
而且，企業的資源能力、商業模式的屬性、發展階段等因素，對于是否適合品牌選擇加盟連鎖方式，都有很大的影響。
據悉，直到2018年底，中國餐飲連鎖化率才5%，而同期的美國是30%。
九毛九集團創始人管毅宏在接受媒體采訪時就說：“中國的加盟市場正在慢慢好起來，尤其是今年，好多品牌開始走加盟，我覺得不妨嘗試一下，選一批好的加盟商。餐飲品牌做到一定規模以后是繞不過去加盟這件事。”
最后，與其黑化加盟連鎖制度，不如學會更好的使用這個能更大范圍團結社會資源的商業工具。當然，也只有極致性價比的產品和極致效率的供應鏈組合的加盟模式，經過長年累月的堅持，才有可能走出來。但一旦走出來，就是行業黑馬甚至龍頭。
– END –
來源 | 菁財資本
整編 | 小貝
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