• 建立股權機制,釋放擴張潛能 【2020中國連鎖餐飲峰會】

    8月25-27日,由中國連鎖經營協會(CCFA)主辦的“CCFA新消費論壇——2020中國連鎖餐飲峰會”在深圳召開。其中,勺子課堂承辦了其分論壇“疫后企業升級之路”。
    金小蜂律所創始合伙人、勺子課堂講師洪鳳平在分論壇現場上帶來主題為建立股權機制,釋放擴張潛能”的演講。以下根據現場演講速記整理:

    金小蜂律所創始合伙人、勺子課堂講師洪鳳平

    大家上午好,我做一個自我介紹,我服務餐飲企業十年了,只干了一個事情就是專注為我們餐飲企業提供頂層設計和股權還有法律上的一些服務,也陪伴了一些企業從小到大的發展,華萊士上半年是開了2000多家店,也是我服務的企業,也是因為獨特的合伙制讓它越做越大。

    我服務的過程當中,發現餐飲老板有非常多的痛點。大家都有幾個共性的特點就是人,因為我們是典型的勞動密集型行業,組織和品牌要做大做強就是靠人堆人堆出來的人。

    人有什么問題?戰略層面每一個老板都希望找到愿景、使命、價值觀和我們一致的,靠夢想和使命驅動,但是這樣的人很難找。

    中高層是留不住優秀的人才,我們可能花了心血培養,但是可能留不住,要不就是難以激勵。執行層的流動性非常大,很多的伙伴容易懈怠,積極性不高。所以人的問題不解決,我們很難取得更大的成績。

    第二個問題是錢,因為我們要開更多的店,也是需要更多的資金注入。做餐飲的很多都是草根創業,沒有錢。草根創業就經不起失敗,沒有錢就不敢創新不敢折騰。

    另外一個是不會融資,要么就是身邊人的錢不會用,不知道怎么用,要么就是機構的錢不敢用,另外第三個就是不會分錢。都說了會分錢才會賺錢,但是分錢確實是難度更高的一個藝術和技術的統一,所以舍不得分,或者是愿意分但是不知道怎么分,分出矛盾離心離德。

    所以人和錢的問題沒有解決,要么我們組織做不大垂死掙扎,或者是可能我們忙碌幾十年就幾家店,錯失了品類領導者的機會。或者就是我們做大了,但是組織一大就得“癌”,組織效率低下,大家無法一條心。

    這個是所有勞動、資金密集型行業的共同痛點,出路在什么地方?這個是我的一個比較深刻的體會,如果餐飲以前有商業綜合體的渠道紅利還有品牌定位的紅利,接下來5—10年我們有一個組織變革的紅利,就是以客戶為中心,以奮斗者為本的組織變革紅利到來,尤其是以奮斗者為本的組織變革,這個也是我今天強調的重點。

    什么是奮斗者?就是以奮斗者為本和不是以奮斗者為本有什么區別?

    我們發現不少的企業,員工如果是以奮斗者為本,不以老板、上級、部門為本,不是老板、上級、會議驅動,而是自驅動。這樣就是為了成為更好的自己而戰,這個自驅動是員工自己想開店,想做強做大,想順手改變命運,而不是老板的意愿。

    如果這個組織是老板想往前,但是員工不是這么想的,這樣就會非常的分裂,每多開一個店老板就會更累。怎么以奮斗者為本,怎么篩選、激勵、成就奮斗者?

    這三個機制是經過我們驗證行之有效的可以形成閉關的可以讓企業更有活力的,一個是賽馬制,一個是師徒制,一個是合伙制。賽馬制就是以顧客為中心,解決顧客滿意度的問題,師徒制是以組織發展為中心,解決人才梯隊問題,也是人才梯隊的解決辦法之一,另外一個就是合伙制,它的底層邏輯就是以成就奮斗者為中心,解決人力資本大于貨幣資本的問題。

    人力資本越來越大于貨幣資本,人的作用越來越凸現,大家有沒有發現?這三個機制可以形成一個閉環,讓我們去篩選出奮斗者,有賽馬制我們可以通過ABC篩選,同時獎勵奮斗者,讓創造更多價值的奮斗者分享更多財富。

    昨天是深圳經濟特區建立40周年的日子,深圳創造了奇跡,我每次來深圳,不管多晚,不管是動車還是機場,我都看人聲鼎沸,無論多晚人都非常多,而且每一個人都充滿希望,看不到他們的疲憊。

    深圳為什么這么成功?我的理解是頂層設計上深圳是一個非常開放的,利他的以奮斗者為本的機制設計,那我們的餐飲企業呢?

    我們可不可以把具有深圳精神這樣的機制導入到我們的企業當中?讓我們的企業和伙伴以及平凡的餐飲伙伴,因為我們大部分伙伴是高中、初中的學歷,我們用一個機制,讓一群平凡的人創造不平凡的奇跡,我覺得我們是可以做到的。

    說到合伙制,因為我們餐飲企業的特殊性,就是它的組織和前端的門店是非常多的,因為組織的特殊性,也決定了我們可以不同的層級采取不同的合伙模式。

    比如門店、區域、價值鏈、第二、第三品牌的合伙,包括總部的合伙。比如九毛九、太二都是子品牌合伙,都是利用不同合伙人的長板融入進來,讓組織取得更大的發展。

    合伙有比較多的模式,而且是比較動態的。比如干股的分紅,還有賽馬制和師徒制就是干股分紅,還有投錢的有低風險的有高先,以及還有共擔風險投資入股,以及項目的強制跟投。

    我們餐飲行業也有強制跟投,比如我服務的華萊士開發的團隊是強制跟投的,當然我們一定要有吸引力才可以強制我們的伙伴投資,因為投錢這個事情是最不能強迫的,一定是靠吸引,而不是強迫,是我們到了那個階段,別人搶著投。還有一個是期權和期股,下面分享一下我認為的餐飲股權的三大真相。

    很多人對股權比較模糊,或者是有一些誤解。其實股權對餐飲而言用好了威力非常猛,股權是一個企業內部最重要的商業模式。但是很多的餐飲老板往往重視外部的商業模式,而忽視內部的商業模式。

    其實華萊士就非常重視內部的商業模式和內部的股權,第二個股權其實是一個工具,是一個最省力的杠桿。我們的股權可以交換關鍵互補的資源,你看交換關鍵互補資源,快速撬動規模。一個是一個最省力的杠桿,但是我心酸的是很多的餐飲老板埋頭苦干,不懂利用股權開疆拓土,他一樣的辛苦,但是輸給了懂得用工具的人。

    第三個股權是什么?是我們增強組織力最人性的方式。

    誰懂得利用人性就可以把這個組織做得更有力量。而且大家有沒有發現,疫情這半年其實很多的餐飲老板沒有閑著,厲害的老板都知道用股權進行人才打劫,很多的老板不懂用股權吸引、激勵、成就人才,把自己干的累得半死。

    股權的背后其實不僅僅是法律,股權的背后還有很多的東西。我們給企業做頂層設計和股權的時候,我們發現這五個是我們必須要考慮,并且是要融為一體的。

    頂層設計上接商業模式和戰略規劃,下接機制設計,橫跨法律財稅,并且和未來的資本規劃對接,最后是核心的注入文化之魂,就是我們把是把錢封了這么簡單,我們要踐行一種合伙文化,合伙人之間要共識、共創、共治、共享、共擔。

    我們把這個合伙機制暢銷,隨著時間的推移越來越的伙伴成為了我們的合伙人,不是老板一個人奮斗,大家是推著板車到山頂看日出。

    最后是一個感受,戰略很重要,但是戰略的背后是機制,是資源的配置。有偉大的戰略需要有活力的機制,讓它可以執行到位,時間有限,今天我就分享到這里,謝謝大家!

    關于股權機制,你了解多少?
    歡迎留言分享!

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