圖片來源：唐食語粥微信公眾號
經歷過上半年的重創，餐飲企業都在忙著增強盈利能力、盡快填補虧損，在繁忙的追趕賬目之余，更難顧及的是發生了微妙變化的人心。
全力押注加開新店，或許能夠增加一個新的贏利點，可是手頭現有的老店怎么辦？尤其是成績不佳的老店，成為了很多人的心結。
在招人難度越來越高的今天，餐飲企業舍不得放走任何一個人才，如何在動蕩時期平穩地進行改革，尋找到更適合自身品類與規模的股權激勵模式？
唐食語粥——這個來自呼和浩特的中餐連鎖品牌就正在開拓解決路徑。
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謹慎合作，穩步前進
目前唐食語粥旗下共有15家門店，分布于內蒙古呼和浩特、包頭、鄂爾多斯、錫林浩特、天津、四川宜賓等地，相對分散的分布，也體現了目前品牌在擴張之路上采取的多元手段。
圖片來源：唐食語粥微信公眾號
天津的三家門店為區域合作方管理，合作方核心團隊成員與品牌創始人相識多年，在當地非常積極地推進業務，尤其是憑借本地經驗，在門店選址上有不錯的成績。
同時核心團隊成員又有著在同品類某著名連鎖品牌多年運營工作經驗，這讓他們落地后開展工作顯得游刃有余，因此總部的管控力度相對較小。
包頭和鄂爾多斯門店的合作方部分來自與品牌創始人相識多年的外部朋友，核心運營團隊成員都來自于呼和浩特老店，長期的配合與團隊作戰的默契，讓他們落地后開展工作顯得游刃有余。
因為兩地距離呼和浩特較近，總部在這兩地的管控力度更大，原有的模式幾乎就是100%直營；
錫林浩特的門店則是加盟店，在經歷過長期考察之后，認為加盟商與品牌“三觀相符”。
一方面總部對加盟商有更細致的要求，并且有更高頻次的督導工作；另一方面加盟方也相當給力，讓總部四個餐飲品牌中的兩個在本地落地。
地方小品牌在連鎖擴張方面，比較多見這樣的發展路徑，從個別相熟的內外部成員出發考慮，采取更加因人而異的多元管理，以穩為先，慢慢嘗試不同的合作模式，但在基本盤相對穩定之后，如何更加規模化的擴張、同時又不失去核心把控能力，會是一個主要的挑戰。唐食語粥最早參加過華萊士的股權方案分享活動，之后在7月又再次參加了由華萊士股權顧問洪鳳平律師在勺子課堂開設“的分股合心、撬動同利”一把手大師課，還多次走訪福州了解“福州模式”的落地實踐，給他們最大的觸動落在了思想模式和經營模式上。福州當地靈活的股權分配模式符合門店店員的人性所求，了解老板要什么、員工要什么、市場要什么，以共贏為根本價值取向，把品牌經營得“通透”，這在唐食粥語看來是一種胸懷和眼界，是超越了小生意的運作、走向了大商業的格局。多年以前，中國大陸的餐飲模式還大量參考麥當勞肯德基為首的西式快餐企業，但今天，“土生土長”的模式發展迅速，甚至可以成為商學院的經典案例。所有模式都有地區性的差異，“福州模式”也不例外，但它解決的核心問題依舊普適，一個是利用合作共贏解決資金問題，再是利用資金來撬動人心，因為“錢在哪里人就在哪里”。課程結束后，唐食語粥在這個月已經開始了調整。首先梳理關鍵盈利模式，將管理費用下調兩個點，讓管理公司成為“一個只有管理價值沒有股權價值”的中樞。其次，在供應鏈方面，下調加價率，先保證利潤落在門店，這樣員工的目光才會放在門店，以此提升門店的價值；再次，在包頭、鄂爾多斯區域，放松總部管控，將持股比例從100%下降到40%，并將這個模式沿用到未來的新店中。目前管理團隊信心滿滿，期待門店盈利能力有直接的提升。在落地過程中，唐食語粥也遇到了一個難題：對于快餐小店來說，人少、面積小、轉身快，員工的股權設計相對更簡單；而唐食語粥是200-300平米左右、以家庭顧客為主、粥與點心搭配炒菜的中式輕正餐，人員多且結構復雜、房租成本高、人才培養成本高，轉身自然沒有那么靈活。尤其是一些盈利能力不佳的老店，“不改看著難受，改了怕不穩定”，如何刺激員工的積極性、同時又減少員工的流失率，就成為了最難把握的地方。一家業績出色的門店，不管是內部還是外部，大家都愿意以各種形式加入，反之一家業績不佳的老店，如何找到新的增長點，去彌補今年上半年疫情帶來的虧損呢？畢竟疫情影響的不僅是賬面，還有人心，現在大家對于風險的預期都發生了變化，保守求穩成為了主要訴求，唐食語粥曾經靠賬面上能抵三個月的“保險金”抵擋住了上半年，現在他們甚至想要留夠六個月的“保險金”。當總部在資金支配上面無法和以前一樣乘風破浪的時候，就對門店的穩定運營能力提出了更高的要求。唐食語粥現在根據不同門店的盈利能力，將門店劃分為三類，盈利能力非常好的門店、盈利能力一般的門店和盈利能力很差的門店。采取一店一議的不同股權政策，根據投資回收期設計溢價或者折價的股價，以及不同的股權比例。對于最差的需要采取強力措施進行挽救的門店，運營團隊完成公司目標后，直接贈送干股等方式進行。看到一家生意不好的門店，要避免“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，它背后并不一定是員工自身的原因。比如門店選址不合理、戰略定位不清晰、品牌勢能有下滑等等都有可能成為主因，所以在進行股權改革的時候，要首先抓到最深層的問題。在這之后，總部可以鼓勵表現優秀的核心骨干來購買門店股權。比如說根據門店實際的運營情況來設置不同的考核目標，在達到之后就可以給員工進行干股分紅或者創業基金的發放，員工手握創業基金能為其帶來成就感和話語權，同時也是員工購買門店股權的資金來源。在摸清了盈利模型，定好了戰略目標后，對于盈利能力不佳的店，要敢于果斷止損，把資源真正聚焦到更需要的、回報率更高的地方。
2020年9月9日-11日，華萊士股權顧問、金小蜂律師事務所創始合伙人洪鳳平律師的一把手大師課《分股合心撬動同利》將在深圳再次開課，本次課程期間，為了回應像唐食語粥這樣的中式非快餐品類的需求，新增了若干針對性的案例分析，對癥下藥，排憂解難。
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