現代品牌營銷之父：品牌活下去的唯一路徑是…丨【勺子深薦】

非常高興能和大家進行遠程連線，來聊一聊我這本新書，它是關于品牌相關性的，叫做《開創新品類》。

《開創新品類》目前是一個非常重要的戰略，特別是現在，越來越多的競爭聚焦于產品的新的細分品類上。所有的公司都需要實現這個增長，只有有增長，我們的雇員才能有更多的機會，才能得到更多的啟發。

其實增長也是給消費者傳遞一個非常強烈的信號，說明品牌的價值主張是對的，說明這個公司做了他所承諾要做的事情，也貢獻于市場動力，這樣消費者才會進一步對這樣的市場動力進行回應。

如何才能實現非同尋常的增長呢？為了回答這個問題，我告訴大家一些我個人的歷程。

我在日本工作了很多年，作為公司戰略顧問，我有機會接觸日本啤酒市場35年以來的數據。

其實在這35年里，日本啤酒市場的市場份額的發展軌跡只發生過五次變化，而每一次的變化，都是因為一個細分品類，或者是因為有了新的細分品類的出現，或者是因為細分品類進行了重新的定位。

40年以來，計算機行業也發生同樣的事情。

比如說，我們在20世紀80年代，蘋果推出了Macintosh，它的主要特點就是有一個人性化的界面，然后戴爾推出了定制化電腦，因為這樣一個新的細分品類，在八年內戴爾就成長為世界500強之一。

大家再看一下太陽微系統公司，它其實是增長最快的美國公司之一，他用了最快的速度就達到了十億美金的銷售額，就是憑借他的工作站技術。

然后，我們可以看一下Salesforce這家公司，它的專注是云計算，它是第一家推出云計算軟件的公司。

我剛才說的這四個例子，再加上其他8-10家在計算機產業的公司，他們再一次證明了細分品類肯定能夠促進增長。

我們再看一下其他的品類，比如說，汽車、銀行，或者是咖啡、酸奶、航空航天，以及水，所有的這些品類，它們如果想增長，就必須創造一個新的細分品類。

所以，我認為增長的唯一路徑是要創造有顛覆性的細分品類。同時，要顯著的提升客戶體驗，以及顯著的提升品牌關系。

也就是說，第一，要去改變人們要購買的東西。第二，要成為全新細分品類中最具相關性的品牌。

所謂最相關性的品牌，就是：

1.你是最奪人眼球的品牌。

2.是最具信服力的品牌。

其實你并不一定非要成為第一個創造這樣一個細分品類的品牌，但是你必須是第一個做對事情的這樣一個品牌。

如果一個品牌想得到戰略性的成功，那就一定要把細分品類的競爭打贏，這樣你才能夠成為最具有相關性的品牌。

品牌相關性的競爭，它的目標就是在于讓競爭對手不再具有相關性，不再具有相關性：

1.對手不再有曝光率。

2.消費者不再考慮對方的品牌。

以下四個戰略幫你達到這個目標：

• 進行有顛覆性的重大創新：顛覆性指的是，有實質性的，或者變革性的創新。

• 我的細分品類優于你的細分品類。在這里需要注意的是，我們不再聚焦于品牌，而是聚焦于細分品類。

• 讓品牌成為標桿品牌。

• 定位細分品類，這樣你的競爭對手就不再具有相關性。

品牌相關性的競爭主要聚焦于創造新的細分品類，然后促進你的品牌的增長。

1. 你必須要去發現，或者創建必備之選。

以支付寶為例，在這里我列出了支付寶的四個必備之選，這四個必備之選就可以很好的去代表支付寶所在的這樣一個新的細分品類。

• 簡單易用，同時安全可靠。

• 隨時可用，它具有全零售的高度滲透，而且有線上和線下的完全融合。

• 品牌內涵豐富。

支付寶通過螞蟻森林和螞蟻莊園等應用內的游戲，創造我在為社會作貢獻這樣一個崇高內涵，吸引了大量的用戶。

在螞蟻森林這樣一個小游戲里，你可以使用支付寶，或者是運動來收集能量，等到你收集到一定的能量，這個小游戲就會給你一個樹苗，相應的阿里巴巴就會將你得到的小樹苗種在中國的沙漠里，短短的幾年里，阿里巴巴已經在中國的沙漠區域種植了1.2億棵樹。

• 支付寶集各種功能于一身，算是一個超級應用。

比如說，它有余額寶這樣的理財服務，還有公交卡，以及水電煤繳費的這樣一些服務。這樣很大的改變了人們的生活。

所以，我之前所說的是支付寶的四個必備之選，必備之選就是說現在的消費者不愿意再去考慮沒有這四個必備之選的相類似的軟件和應用。

在這里我跟大家分享一下我的幾個觀察發現：

• 支付寶有多個必備之選。

其實它大概有8-10個必備之選，但是在這里我只列出了四個。所以，必備之選絕對不會只有一個，或者兩個，它可能有四個、五個、六個、七個，多個必備之選。

• 它必須要超越功能性。

不但有強大的功能，而且品牌需要和消費者溝通他崇高的內涵，就是這樣的一個品牌內涵，可以帶給消費者以啟發，同時你覺得它是有情緒的，不僅是光有功能的。

這樣的一個崇高內涵，可能是一直在演變的。

• 支付寶的細分品類是一直在不停的進步的。

比如說，阿里巴巴是在2003年推出了支付寶，在十年之后，推出了余額寶，然后又在這三年后，又推出了螞蟻森林這樣的一個游戲。可以看出這樣一個細分品類是一直在不停的進步。

所以，如果你想創建一個細分品類，你需要做的第一步就是你需要有這樣一些必備之選，這些必備之選就可以定義這樣一個細分品類。

2.成為標桿品牌

所謂的標桿品牌就是說一個品牌可以代表這個新的細分品類。

比如說喜茶、盒馬鮮生、耐克、特斯拉、拼多多，以及大疆，他們都成為了新的細分品類中最具有代表性的標桿性的品牌。

標桿品牌有三個任務：

• 可以定位細分品類。

就是說首先他們必須有必備之選，或者說這些品牌的特點具有非常高的曝光率，當消費者想到這個細分品類的時候，他們馬上能夠想到這些必備之選。

我們看一下盒馬的必備之選：

首先，盒馬最突出的特點，就是提供非常優質的生鮮產品。

第二，它的配送速度非常快，是在30分鐘之內。

第三，它有非常好的線下體驗。

所以當消費者想要非常新鮮的魚，同時需要配送速度非常快，就會馬上想到盒馬。

• 迅速增長

一旦成立新的細分品類，就需要很快建立客戶群，這樣就可以給市場注入更多的動力，帶動你的業績不斷的上升。同時，可以將你提供的所有體驗和你的競爭品牌完全的區分開。

第一個方法，極力投入。

在這里可以跟大家分享一下特斯拉的案例，比如特斯拉研發了一個極高端，而且非常用戶友好的一個GPS，以及娛樂影音這樣的一個系統。同時，他投資建立新的工廠，而且用戶可以不用來到特斯拉的門店，就可以運用云技術來給自己的汽車系統進行升級。

在這里我們可以看到特斯拉的第一個目標并非是馬上賺錢，馬上盈利，這對于他們來說是第二位。他們的第一個目標是要提供這樣一個體驗，提供這樣一個必備之選，這樣你的競爭者就無法追趕上你。

第二，活用社交媒體。

DOLLAR SHAVE CLUB，它其實是一個訂閱式的服務，只要用戶對它進行訂閱，每個月就可以按時收到剃須刀，以及刀片。

在2012年這個品牌創立的時候，推出了一個90秒的視頻，這個視頻的制作成本可能只有幾千美金，它的內容是非常的前衛，非常的先鋒，內容也是非常非常搞笑的。于是在這個視頻播出了兩天內，他們吸引了12000個人來訂閱他們的服務。在四年內，他們把公司賣給了聯合利華，賺取了十億美金。

• 建立壁壘

第一，品牌化的創新，也就是自有IP。

比如說，日本的優衣庫旗下有兩個技術，這兩個技術都給予了品牌，一個就是HEATTECH，是用在冬天的保暖面料，還有一個就是AIRism，是用于夏天非常涼爽透氣的面料。

其他品牌可以去抄襲，或者復制優衣庫的款式，但是他們無法去抄襲或者復制HEATTECH和AIRIsm的技術，消費者想買HEATTECH或者AIRIsm只能去優衣庫。

第二，持續創新。

只有持續創新，你才能成為一個移動的目標。大疆就是一個很好的例子，它其實每一年都在不停的改進，不停的發展，不停的給市場帶來一些變化。

而且它的企業品牌愿景“未來無所不能”，能夠很好的去激勵和啟發他的用戶群體。所以，如果有別的品牌想在這樣一個細分品類中保持相關性是非常難的，因為大疆一直不停的在變化。

相關性流失可能有三種。

1.消費者不再需要品牌的賣點，不再買品牌所生產的東西。

在這里我舉一個L.L.BEAN的例子，這個品牌大概是在一個世紀之前創立的，那時候他的定位就是關于打獵，關于釣魚，以及野營。我們對L.L.BEAN這個品牌還是有好感，但是會覺得好像L.L.BEAN的產品都是我的祖父，或者我的父親在用，自己想不到要去買他的產品。

而且之前L.L.BEAN的定位是關于打獵、釣魚和野營，但是人們已經不再去做這些事情了，現在大家喜歡的是去鄉間徒步。

所以，L.L.BEAN根據這樣的情況，對自己的品牌進行了一個重新的定位，它的一個口號就是“Bean Outsider”，這樣和消費者就走得更近。

同時品牌也進行了一些對消費者行為的一些觀察，他會發現，現在好像皮劃艇，或者在山間徒步變得非常流行，這樣他們改變了產品戰略，去開發與這些活動有關的產品。

2.品牌失去活力以及曝光度

再舉一個失去活力與曝光度的例子，就是中國的運動服裝品牌李寧。李寧創建比較早，感覺已經好像失去了活力。所以，他需要為產品去注入活力。

如何為產品注入活力呢？就是他推出了一個全新的時尚產品線，叫做“中國李寧”。

同時，他為自己的營銷注入活力，比如2018年李寧走上了紐約時裝周，在那里獲得了非常多的報道，以及曝光率，吸引了大家的眼球。

3.有些品牌擁有了嚴重的弊端

比如說比亞迪，它長久以來被人們認為質量差，而且外觀也不時尚、不高端，看起來有些低廉。品牌做出了什么樣的改變呢？

首先，聘請了全球頂尖的設計總監，讓比亞迪的外觀變得非常的吸引人和高端。同時，推出了高端的產品線，也就是向世人證明，我這個品牌是可以做出高端產品的。

這是一種否認弊端的這樣一個戰略，就是外界對我的批評它不是真實的，比亞迪并非是質量差，并非是外觀低廉，而且通過他自己作出了一系列改變來證明這一點。這樣他可以直接的去攻擊大家對他的批評，去否認弊端。

第二種戰略就是要改變話題。比如說，沃爾瑪長期以來有很多的批評，說他對于員工，對于供應商的不公對待，因為它的存在致使當地中小零售商破產，很多人都不喜歡沃爾瑪，8%的人表示堅決不會走進任何一家沃爾瑪。

在6-7年前，沃爾瑪的CEO在和朋友進行野營時，受到了朋友的質疑，促使他實施了一個降低能源使用的戰略，不僅是關于沃爾瑪能量的使用，比如沃爾瑪的商店、倉庫、卡車在能量方面的使用，同時對他自己的供貨商提出了要求。比如說，這些供貨商的產品以及包裝，制造產品和包裝方面的能量也需要進行一個減排和節約。

沃爾瑪激勵了大約一千個供應商加入到行動中來，同時沃爾瑪提供了非常多的激勵措施，供應商開始改變自己產品的包裝以及物流系統來進行減排。沃爾瑪自己也做出了很多努力，商店、倉庫以及卡車方面都進行了一個節約能源的改變。

沃爾瑪認為去否認自己的弊端是不太可能的，每次他試圖去否認自己弊端的時候，反而會遭來更多的批評。所以，他改變了自己的戰略，努力去改變了話題。也就是說，當人們想起沃爾瑪的時候，人們不再會想起他對于員工、供應商，以及中小零售商的不公對待，而會想到節約能源，想到他們做出的一切環保的舉動。

在目前這樣一個充滿變化的市場，有新的細分品類不斷產生。所以，品牌自己需要不停的去想這個問題：我是不是在喪失相關性。我們必須要保證品牌仍然在生產大家會去買的東西，你的賣點是和消費群體具有相關性的。第二，品牌需要保持自己的能量，保持自己的動力和曝光度。同時，品牌應該具有去處理自己這個嚴重弊端的這樣一個能力。

所以，我希望大家牢牢地記住，增長的唯一路徑是找到或者創立必備之選，這樣才能成為標桿品牌，創造顛覆性的細分品類，顯著提升客戶體驗和品牌與客戶的關系。