有效的合伙人機制，應該實現的7個轉變 | 【勺子深薦】

合伙人機制，實際上不僅僅是企業的激勵手段，更是完成一個產業生態構建的必要的交易結構。

如果再去研究一下全球產業發展史，會發現一個驚人的現象，大企業，尤其是頭部企業，基本都是在行業逆周期時代發展起來的。

一個“華為的冬天”，華為沒倒下，華為成為了那個時代通信領域的一個全球整合者。

一個互聯網泡沫，阿里巴巴，騰訊沒有倒下，它們就變成了那個行業里數一數二的企業。最近這段時間也是一個逆周期時代，逆周期時代就有逆周期的紅利產生，我們看到的國家金融上的放開，包括國有企業的整改，實質上是拿出一些可以讓民營企業參與的部分。

整個經濟不好的時候，看似沒有賺錢的空間，其實這個時候機會還是很多的。

未來我們怎么把握這樣的紅利？未來十年，從2019年開始到2029年，是一個產業性機遇爆發的時期。在這十年當中，有三年的布局期，七年的收官期，不要認為十年都一直有機會，也不要認為很多產業的發展都是一樣的。產業機遇出現以后，有些企業先布局，布局完成后產業的機會窗戶就被關閉了。

未來七年，只要你別犯錯，沒有大的失誤，這收官你基本完成了，就會形成一個在某一個領域或者全領域的頭部化地位。

這幾年，行業集中度一定會提高，客觀地講，一批企業會死掉，但也有一批企業會脫穎而出。相較于上一個十年，機會和風險同時被放大。

那么究竟在這個時代應該怎么去生存？

我們提出了四化，即：戰略生態化，組織平臺化，人才合伙化，產業要素和資源的資本化。人才合伙化，即怎么將員工從原來的雇傭關系轉變為跟企業家一樣，為了事業的夢想，從共識、共擔，到共享的合伙關系。

很多頭部企業說，他們在做的不是企業的經營戰略，而是在做產業經營戰略。要從原來封閉式的企業經營轉變為去中心化、利他式的，具有長板效應的開放式的產業鏈。

在未來的時代，任何一個企業，只有兩種選擇，要么創造一個產業生態讓別人加盟，要么加盟到別人的產業生態中去。

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怎么去構建一個產業生態，怎樣加盟到一個產業生態里去呢？需要三個因素。

第一，“去中心化”的思想。

現在這個時代，越是“中心化”的思想，越很難成為中心；越是有“去中心化”的思想，不想成為中心都很難。

所謂欲速則不達，如果你老追著賺錢的方向去的時候，會發現賺錢越來越難，但如果你每天考慮的都是我怎么把每件事做好，我怎么真正地為客戶創造價值，你會發現想不賺錢都難。

換言之，錢是跟著人走的，不是人跟著錢走的。這和“去中心化”的道理是一樣的。

第二，利他主義。

世界上最偉大的商業模式就是利他主義。什么叫作利他主義？

舉例來說，假設你跟另外一家企業去合作，你跟它合作的過程當中，發現你的貢獻占98%，它的貢獻只占2%，那么你會選擇怎么跟它合作？

按道理來說，公允的方式是，我占98%的股權，它占2%的股權，這個叫正常的公平合理的分配方式。

但是如果運用這樣的思維方式去思考問題，仍然是中心化的思維方式。

你是站在自己的角度思考問題的。這樣做你會發現，所有人都會認為自己的貢獻大于那個貢獻，如果只給它2%，它會認為你做事不公平。

這樣的合作方式，可能1000家企業當中，只有一家企業愿意跟你合作。那么換一個角度思考問題：我的貢獻是98%，我只要2%的持股，另外98%全部給我的合作伙伴。

這個時候你會發現，可能1000家企業全部愿意跟你合作，理由是別人都想占你的便宜。

但是事實上，讓它占你便宜的過程當中，你是最大的受益者。

用小學數學都能算得明白，你占98%，只有一家企業愿意跟你合作，98%乘以1等于0.98，而2%乘以1000等于20。

有很多的頭部企業，都在用這種思維方式在思考問題。

任正非講到，華為之所以有今天的成功，主要在于兩點：第一點，我們分錢分得比較合理。華為的員工持股計劃，讓奮斗者，讓有貢獻的人拿到自己應該拿到的受益。第二點，我比較傻，所有人都愿意占我的便宜。

所有人怎么占我便宜呢？他們得跟我合作才能占我的便宜，當所有人都跟我合作的時候，我就是最大的受益者。

這就是利他主義和傻的經營哲學。希望越來越多的企業能夠用這樣的方式去思考問題。我們本身也是這么思考的。

第三，長板效應。

長板效應大家都明白，每個企業都很難去彌補自己的短板，所以一定要把長板發揮到極致。

但是很多企業對長板效應是存在理解偏差的，我們往往認為長板就是企業的優勢，實際上這是不對的，你的優勢不僅是你的長板。

如果你談企業經營戰略，你的核心優勢，比如說你研發有優勢，你的產能有優勢，你的客戶資源有優勢，你的渠道有優勢，這個時候，你的優勢就是你的長板。

但是如果你談產業生態化的經營思維，你的長板不是你的優勢，而是說你的合作伙伴最短的那塊板，就是你的長板。

你客戶最需要的有可能是：你能不能跟我進行聯合開發？當我把所有訂單都交給你的時候，你能不能把成本給我降低20%？

理解了這個道理，就能明白為什么一家企業，它的產品原來賣一塊錢，是虧損的，現在它賣八毛錢，反而盈利非常好，這都是由生態化的模式和產業要素資源的資本化模式帶來的結果。

關于組織平臺建設，在這里強調兩點：

第一，平臺+分布式的組織模式，一定要以用戶為中心，真正為用戶創造價值。

很多人都會講“以用戶為中心”，但是當我問到一些企業的時候，它們的思維方式仍然是“以產業為中心”和“以自我為中心”。

比如，問一家企業是做什么的，他說是做服裝的，問另一家企業是做什么的，他說是做水杯的，再問一家企業，他說是做牛奶的。他們滿腦子想的全都是產品。

什么是以用戶為中心？就是你真正站在用戶的角度，去思考他到底想要什么。有一個人說了這樣一句話：用戶買的不是一部手機，他買的是一種移動互聯網時代的生活方式。講這個話的人是喬布斯。

第二個人，也是一個美國人，他說：用戶需要的不是一雙運動鞋，他需要的是在某種運動場合的穿著偏好。

這個企業在2005年的時候真正做成了平臺+分布式的模式，它一個個的業務單元不再是產品業務單元，而是根據用戶的不同使用場景，劃分成了籃球、足球、男子健身、女子休閑等等單元。

所以從2005年開始，它一躍超過了阿迪達斯，變成了世界第一大運動品牌。

國內也有類似的創新例子：用戶需要的是酒店嗎？我們的戰略是經營酒店嗎？我們經營的不是酒店，我們經營的是以酒店作為場景，為用戶，為會員提供衣食住行游購娛的一個全面解決方案。

酒店從經營主體變成了一個場景，在這個場景下完成了人、貨、場的重新分配。誰說酒店不能賣床上用品了？我們真正以用戶為中心的時候，才會有新的業務單元誕生出來。

為什么酒店賣枕頭賣得好，賣床上用品賣得好，可以賣出爆款呢？

它有三個優勢，第一，它是真正的體驗式的營銷，無論在超市還是京東去買這個產品的時候都不是體驗式營銷，酒店里真正能做到體驗式營銷。在酒店里面用過以后覺得真舒服，會產生想買這個產品的想法。

第二，它沒有陳列費用，超市里有陳列費用，做線上也有相關的費用，而且越來越高，但是在酒店沒有相關的陳列費用。

第三，酒店本身就是一個大規模的采購者，它可以把成本降低，這個時候就能給用戶提供又好又便宜又方便的產品。

現在大家講新零售之類的零售理念，實際上，任何一個模式回到本質上，就是得回答能不能為用戶提供又好又便宜又方便的產品的問題，即是否為客戶創造價值？

所有的平臺+分布式模式，一定得圍繞怎么為用戶創造價值，否則就變成了無源之水，無本之木。

第二，平臺+分布式，是以平臺為前提的。

沒有平臺的賦能，一個一個分布的業務單元就變成了一盤散沙，是沒有辦法形成增值的。

如何依靠平臺的賦能提高每個業務單元的效益？

京東的一個個業務單元都是單獨作戰的，那么京東物流到底是一個平臺部門還是一個獨立性的業務單元？

京東物流首先是一個賦能平臺，然后才是一個盈利性的業務部門。它的首要任務不是盈利，而是幫助下面的衣食住行游購娛、健康、教育、社交這幾個領域，滿足它們對物流的需求。

因為我們知道，做3C和做生鮮，對物流的需求是不一樣的，做生鮮和做醫療，對物流的需求也是不一樣的。這就是我所講的，圍繞著戰略，才會有平臺化的模式產生，才會有平臺+分布式的組織方式的改變。

關于長板理論，我們需要有思考模式的改變。我們可以做一個是不是在用長板理論思考的測試。

每個企業家都思考一下，你們每天是不是花了80%的時間去做你最擅長的80%的事情？

有90%以上的企業家都是花80%的時間，做自己最不擅長的20%的事情，只有20%的時間是在做自己最擅長的事情。

這其實仍然是短板的思維方式。

中國企業在選擇業務的時候，有一個特點：絕大多數企業都只會做加法，不會做減法。看到這個業務好，把這個做了，那個也有機會，把那個也做了，最后每個市場都做出了一堆的業務，但是沒有一個業務是真正具有核心能力的，整個企業的盈利能力很差。

小到企業，大到國家，都需要尊重這樣一個邏輯：一定要學會做減法，減到能夠在那個細分領域做到唯一。很多企業都說想成為華為，說實話成為華為沒那么容易。華為當年說永遠不進入信息服務業，兢兢業業成為世界一流的通信設備供應商，這就是長板思維。

在這個時代，我們更強調隱形冠軍，強調在某一個領域不僅要做到第一，而且要做到唯一。當你做到某領域的唯一的時候，就具有了不可替代性。

第二個我們需要改變的思維方式，就是從原來的封閉式的戰略思維變成開放式的戰略思維。

現在很多企業在做戰略規劃的時候，還會運用到經典的邁克爾·波特五力模型。

如果你希望變成產業生態的構建者，就不能用這個方式去思考，用這個方式思考就會認為競爭對手是應該去打壓的，客戶是應該去服務的，替代者是應該去防范的。

實則不然，在這個時代當中，如果是一個生態化的結構的話，在社交模式下，客戶既是我們的客戶，又是我們的銷售人員，又是我們的研發人員，又是我們的生態人員。

在某種意義上來說，競爭對手是我們的合作伙伴。

比如說，中國現在排名靠前的幾個零售企業，在聯合做一件事，我有小數據，你也有小數據，他也有小數據，這個時候我們把數據進行合作，用戶畫像就變得更加清晰，而且這個合作可能是同業的也可能是跨界的，這時候競爭對手也可能轉變為合作伙伴。

什么叫事業合伙人機制呢？事業合伙人機制不等于股權激勵，不等于資源整合，不等于利益共享。

首先，事業合伙人機制為什么不等于股權激勵？

第一，事業合伙機制是產業生態構建的基本的規則，它不是企業內部給員工的激勵。

它既能給內部生態鏈（即老板和員工管理層）承諾，又立足于產業鏈外部（供應商怎么變成合伙人，渠道伙伴怎么變成合伙人），所以它不等于股權激勵。第二，僅僅是從公司內部戰略來看，它和股權激勵有天壤之別。

股權激勵是老板和員工的關系，是激勵和被激勵的關系；事業合伙人機制是合伙關系，是相互激勵，相互賦能的關系。

合伙人機制是指我們有一個共同的偉大理想，希望把這個企業打造成為下一個華為、下一個阿里這樣的企業。你有這方面能力，我也有這方面能力，我們為了一個共同的目標走到一起來，肩并肩，手拉手，共同奮斗，這才是真正的合伙人機制。

事業合伙人機制是圍繞著增量分配的原則。增量分配的原則是合伙人機制的前提，存量是不能分的。它又需要有分工協同為基礎，只有分工協同提高了整個產業鏈條的效率，它才會有增量。

人類社會的進步是以產業分工和合作為前提，產業分工使效率提高了，每個人都做自己最擅長的事情，產生了增量。合伙人機制講的是增量分配。

舉一個簡單的例子，我自己干，能賺兩千萬，你自己干，也能賺兩千萬，我們一起干的話，如果只產生四千萬的利潤的話，早晚有一天要拆伙。

合伙人機制要表達的是，你自己干兩千萬，我自己干兩千萬，我們倆加起來能賺一個億，你的兩千萬還是你的，我的兩千萬還是我的，這個叫存量，不能動。

增加的那六千萬，我們按一定比例分配，你占51%，我占49%；你占70%， 我占30%；你占81%，我占19%，等等。這樣一個明確的交易結構，使得每個參與方都能清清楚楚地計算出來通過跟對方的合伙能賺多少錢。

再舉個例子，一家企業，希望把自己的銷售人員都變成自己的合伙人，讓員工不再是打工心態。另外它希望把代理商也變成合伙人。

這是很多家企業在應用的標準型的結構，我們稱之為51-34-15模型。企業51%控股，因為企業要銷售收入并表，這時才能有更大的資本增長的空間。

然后再用資本增長的空間去讓其他合伙人共同來分享資本的受益，給到自己的渠道伙伴，即代理商34%的股權。

因為它有了一票否決權，它不用擔心我坑它。未來的34%的股權采取置換或回購的方式，你做得越大，我給你的上市公司的股票就越多；你做得越小，給你的就少。

如果你能干到10個億，PS一倍，能干到30個億，PS1.1倍，你能干到50個億，PS1.3倍，你干得越大，你的股權越值錢，這個時候，不僅僅是我們和渠道伙伴構成合伙關系，我們需要把雙方的團隊都能夠激勵起來，于是我們共同拿出15%，我51%，它34%，還有15%，這15%給到我和他兩家共有的團隊，這樣我們發現，人員減少了，成本降低了。

為什么人員減少了呢？原來非合伙狀態的時候，代理商總是讓企業多派出幾個人，多投入費用，企業也同樣希望代理商多出人員和費用。

真正成為合伙關系的時候會達成一個結果，就是企業不需要派人，他的人才是真正有價值的業務員，而我可能在投入廣告方面有優勢，這樣就使得每個人都在做自己最擅長的事情。

分工協同下形成增量的原因就在于此。

第二，合伙機制也不等于資源整合。

絕大多數的情況下，沒有人愿意被別人整合。但是，很少有人會拒絕別人提供的幫助。

你自己干只能做2000萬，現在和別人合作能賺4000萬，你會拒絕嗎？傻子才會拒絕。這就是去中心化的思維方式和利他的思維方式。

原來講整合的時候，總有人以自我為中心，講獲得一個機會去整合一個行業，實際上可以轉換為獲得一個機會去幫助所有的行業合作伙伴提高盈利能力，最后企業就變成了一個行業的成功企業。

所以，不要談整合，而是談利他，去幫助別人賺錢，這樣最后你也一定會賺錢。

第三，事業合伙人機制不等于利益共享。

共識和共擔是合伙人機制必不可少的兩個決定性的前提條件，好多企業沒有重視共識和共擔就貿然合伙了，這樣早晚有一天會散伙。

因為合伙的前提是雙方有一個共同的目標和理想。

有這樣一個案例：有三個合伙人，是很好的朋友，一起創立了企業。這個企業干得非常好，在最高時候做到了3個億的銷售，1.8億的純利潤。

但是后來三個合伙人發生了本質性的分歧，董事長認為，我們有了這么高的利潤，應該上市；總裁認為不用上市，每年分點錢就挺好的，上市后會很麻煩；總工認為，上不上市不是關鍵，公司在這個行業已經做到了70%多的市場份額，已經接近飽和了，我們要進入到另外一個行業。

董事長和總裁全部反對，說我們在這個行業是有技術優勢的，換個行業根本沒有任何優勢。

就這樣三個人開始爭吵，很多核心人才開始離職，導致企業每況愈下，以很低的價格賣了出去。

因此，合伙之前一定要有共識。有些人合伙是為了賺短期利益；有些人合伙是形成真正的命運共同體，雙方的理想是一樣的。這樣的人不能放在一個合伙層次上。

總之，沒有共識的話千萬不能合伙，早晚有一天會散伙，而且散伙的代價很大，甚至連朋友都不能做了。

合伙之前還要有共擔。為什么合伙人機制必須以共擔為前提？最簡單的共擔就是出錢，好多老板很有情懷，說我愿意送股權給合伙人。

沒有共擔作為前提的時候，不是說他獲得了不該獲得的價值，最關鍵的是人性有一個普遍的共同點：99.9%的人在遇到困難的時候，選擇的都是退縮，只有企業家在遇到困難的時候選擇的是進取，不管任何困難，必須克服它。

沒有共擔的時候，大部分人想到的是，這個太難了，反正我也沒出錢，反正我也沒有代價，頂多就是賺不了錢，這事我不干了。

有了共擔的因素在里面：這件事干不成，這三年就白干了，這件事干不成，這十年就白干了，這件事干不成，可能就傾家蕩產了。

沒辦法，硬著頭皮也要往前走，和老板一起，肩并肩，手拉手，抱著沒有任何困難是不能克服的信念。這就是我們所講的一定要以共識和共擔作為前提。

我們要弄清楚利益共同體、事業共同體、命運共同體之間的區別。

第一，很多企業家越來越意識到這一點：持續增長是企業永恒的主題，想要保證企業的持續增長，決定于企業擁有多少能跟企業志同道合，能像自己一樣把公司當成生命一樣重要的合伙人才。

有的企業家說，我不缺技術，我不缺產能，我也不缺資本和客戶，我缺的就是能像我一樣為了企業全心全意奮斗的人才。

我的企業擁有幾萬人，但是真正奮斗的只有我一個人，別人都是打工心態，沒有公司立場，沒有老板立場。

到底什么樣的人能夠成為合伙人呢？

我的觀點是，不管處在哪個行業，企業發展到哪個階段，必須要有這四類人才：專業和技術，業務和營銷，管理和運營，資本和金融。

尤其是中小企業，這四類人才越齊全，成長速度就越快，這四類人才欠缺的，成長速度就慢。

怎么樣使人才能夠像老板一樣奮斗拼搏呢？有一個機制，我們一直在堅持。不要教育員工為了公司奮斗，為老板奮斗，要教育他為自己奮斗。

在客觀的情況下，99%以上的人只會為自己奮斗，而不會為了公司和老板奮斗。

我們要形成一個什么樣的機制呢？我們要承認人是自私的，要讓人去為自己奮斗，在一個良好機制的前提下，他在為自己奮斗的同時，也為公司創造價值。

即，主觀為自己，客觀為公司創造價值。如果員工一輩子都是自私地為自己奮斗，一輩子也都給公司創造價值，那么他就是無私的。

我們從來不教育自己的員工無私，每個人都在為自己奮斗，但是客觀上為公司創造了價值，為客戶創造了價值。一定要激發人才的活力，激發每個人為自己奮斗的動能，這個企業才是足夠強大。

第二，要改變老板一個人拉車的局面，讓每個人都成為動車的一個車廂。

沒有在經營成長的過程當中，培養一批人才，你的員工都是打工心態，雖然對老板的忠誠度很高，但是沒有主觀能動性。

先把機制確定下來。沒有機制作為依托，就不可能去討論戰略問題。

先改變機制，再改變文化，最后再討論戰略，這就是中國企業的組織建設的三駕馬車，我們也叫事業合伙人機制，奮斗者文化，或是層級性的員工培養計劃。這是很多企業都欠缺的，所以通過合伙人機制，讓每節車廂都變成一個動力的來源。

第三，在做事業合伙人機制的時候，每個企業推行中要注意，不要認為所有的人都是在一個層級上。

華夏基石的事業合伙機制遵循三個原則：分利不分權，多層級合伙機制，動態股權機制。

第一個原則，分利不分權是指利益可以分，權利不能分。

我本人只有百分之八點幾的股權，但是我有公司百分之八的投票權，合伙人機制的結構是穩健的。我們也有淘汰機制，2/3的合伙人認為某一個合伙人不行的時候，他就會被淘汰，所以合伙人必須得努力奮斗。

第二個原則，多層級合伙機制。

這個機制一定是按照不同的群體的需求，按照事業共同體、利益共同體形成的。為什么要建立多層級合伙機制呢？就是根據不同的人以及階段性的需求，在滿足他們的需求的情況下，讓這些人能夠獲得他們想要獲得的價值。

有一家獨角獸企業，這家企業未來上市沒有任何問題，老板一只股權都沒分，原因是他一直在擔心一件事情，他說看很多朋友，企業沒上市之前把股權分了，大家都玩命干工作，一上市以后，2/3的高管，解鎖以后全都套現離職了。

他擔心這樣的事情會出現。在這個企業我們設計了一套三級合伙人體系：對于一級合伙人，叫作命運共同體，他不直接持有上市公司的股權，我們搭了一個集團結構，每個人都只能在集團上面持股，并約定15年之內不能變現；到了15年以后，達到了公司的目標的話，每個合伙人可以分得10億，保證合伙人真正的財富自由。

二級合伙人，也不在上市公司層面上持股，在上市公司下面的各個事業部持有股權，按照三年受益，三年回購加未來上市一年的鎖定期計算，我們叫作“奮斗5到7年，實現財富自由”，二級合伙人可以選擇繼續干，也可以選擇離開這個企業。

到了約定期限，根據每個業務單元完成的數額和股權的價值計算出來，每個人可以獲得一個億。

對于第三級合伙人，即，各個區域公司和門店的合伙人，不講股權，講的是現金的激勵。按照門店的利潤，比如說現在是50萬。

和三級合伙人簽訂五年的協議，年利潤如果是50萬以下，合伙人只能領到基本工資，利潤達到50萬-100萬，拿出20%給合伙人分享，100萬-200萬，拿出30%給合伙人分享，200萬-300萬，拿出50%給合伙人分享，300萬以上的部分，全部歸合伙人分享。這就是我們講的對于不同層級的人的需求的不同方式，每個人都可以找到自己的層級。

不愿意成為命運共同體的，可以選事業共同體，不愿意選事業共同體的，可以成為利益共同體。任何一個機制是不能違背人性的，違背人性的機制都是不可能實現的。

三級合伙人怎樣跟二級合伙人之間對調呢？我們給了一個條件，所有門店的負責人，每年拿出20個名額，做到業績最好的前20名，可以選擇不要現金，把現金留在公司，公司給他兌換成五倍價格的事業合伙人的股價，這就是一個完整的機制，可以保障不同層級的人都能得到不同的激勵。

我們沒聽過主席給農民講什么是共產主義，農民聽不懂什么是共產主義，他們只知道，誰給我糧食，誰給我土地，誰讓我有飯吃，我就跟誰干，這叫作利益共同體。

而命運共同體靠的是理想，靠的是遠大的抱負，靠的是未來價值實現的預期。所以，合伙人機制不是把全公司的所有人都變成一樣的合伙人，而是要給大家選擇的權利。一定是按照不同的層級，細分成為誰是命運共同體，誰是事業共同體，誰是利益共同體。

舉一個實例，在某一家企業，老板一直認為：這個是合伙人，那個是合伙人，這個不是合伙人，那個不是合伙人。

不去對人性做判斷，因為人性都是靠不住的，不要聽一個人怎么說的，要看一個人怎么做的。

設計一個選擇題：同樣完成業績目標，可以選擇拿400萬獎金，沒有股權；200萬獎金，股權10%；100萬獎金，股權15%；0元獎金，股權20%。選擇題出來以后，老板說，那個人一定會選擇股份的，因為他一直跟我說“老板我不是沖著工資來的，不要給我漲工資，我是沖著事業來的”。

測試的結果是，那個人選擇的是拿400萬獎金。

因此，一定要用不同的激勵方式，不要聽每個人怎么說的，而要通過每個人做的來看他究竟屬于哪個層級。另外，不要把每個人的選擇和企業政治掛鉤。

有的老板說了，凡是不想成為合伙人的一定給我把隊站好，說這個人的道德有問題，那個人沒事業心。

千萬不能這么做，這樣做了以后，一堆人哭著喊著都要成為事業合伙人。其實這一部分人根本沒有這方面的共識，也沒有共擔的能力和共創共享的意愿。

這里介紹一個顛覆性創新的中小企業的事業合伙機制設計歷程。當時我們研究的一個問題是，到底顛覆性創新是不是可以組織化的？

結果是，顛覆性創新在中國目前的文化環境下，很難組織化。

把這家公司的業務區分成三個不同發展階段的業務形態，比如說，有些業務還處在0-1的階段，在這個階段，不通過組織化的方式來完成。

創新型業務通過由它公司的一級合伙人，就是那三個人，一個運作資本的，一個負責技術的，還有一個是做營銷的，來帶隊完成的。

這個業務不是通過下面的中層人員做，因為中層人員沒有商業直覺，沒有all in的心態。

往往這種小業務階段，它要求有賭博的心態。職業經理人是不敢all in的，只有老板本人才敢去做決定all in。

當這個階段的業務從A級發展到B級的時候，我們稱之為成長型業務階段，這個時候，用的就不再只是這三個人了，而是按照每個業務單元去配置一個完整的合伙人結構，按照專業和技術，業務和營銷，管理和運營，資本和金融，分為4-5個合伙人，資本和證券財務方面的合伙人，管理方面的合伙人，營銷方面的合伙人，技術方面的合伙人，這四個人再加一個總經理。

這家企業定的標準很簡單，一把手拿到30%，剩下這四個拿50%，還有20%留給基層的骨干人員。

一把手拿30%，另外4-5個人一共拿到50%，平均每人拿到10%，另外30到50人只拿走20%的股權。

這個結構是實踐當中我們認為效果最好的一個結構。一把手先拿走最大的一部分，因為他要肩負責任，如果沒有足夠的激勵空間，他不會真正地去扛這個責任。

再到成熟業務階段的時候，即10-n階段的時候，這個時候就不能僅僅依靠合伙人，而是要依靠一個完整的組織功能，來完成整個組織進程，這樣就把公司打造成為一個不再是這三個合伙人創立的企業，而是由幾十個甚至上百個人形成的合伙機制。

整個合伙機制我們希望達到的是什么目的？

就是我希望將每個人都從花別人的錢給別人辦事，變成花自己的錢給自己辦事。

花自己的錢給自己辦事，效率是最高的。花別人的錢，給別人辦事，效率是最低的，花自己的錢給別人辦事那是圣人，花別人的錢給自己辦事那是腐敗。

絕大多數的非合伙人機制的企業，員工和老板之間，員工就是花別人的錢給別人辦事。員工花公司的錢，給公司辦事，那么效率自然低。

那么怎么把利益不一致變成利益一致呢？什么叫利益不一致？

老板和員工之間利益是永遠不一致的，老板想的是，給員工的工資最好低一點，活最好多干一點；員工想的是，工資最好高一點，活最好少干點。

這是天然的利益不一致，在不同關系模式下，是不可能一致的，勞資矛盾永遠是不可調和的矛盾。

怎么把它變成利益一致呢？去年的時候，有一家企業做計劃預算，老板認識到一個問題，說，整個2018年是一個攻堅年，原來我們都是自上而下做預算，因為每年自上而下做預算，沒有一年完成過，今年干脆各個事業部能完成多少，就完成多少。

結果各個事業部把預算提交上來，毛利2.5億，費用2.7億。總裁給董事會做報告，老板很生氣，把總裁批評了一頓，這種預算你還往董事會報。

老板看了看分析，今年確實是比較艱難的一年，他很郁悶，要親自和每一個事業部過預算。通知一發下去，各個事業部很重視，給老板講今年業務艱難需要招人，需要漲工資，言之鑿鑿，老板聽了也深以為是。

結果后來各個事業部的預算報上來后，發現毛利還是2.5億，費用變成了3.7億，老板說那就更沒法干了。為什么會造成這種結果呢？

不管用什么樣的預算方法，仍然是在花別人的錢給別人辦事，各事業部想的是，費用高點，這樣我的空間大些，反正最后我拿的是年薪，今年經營壓力比較大，我認為這個問題解決不了。

作為這個企業，怎么解決這個問題呢？我們用一個簡單的方式。

按照每個事業部和公司的戰略相關性的程度，劃分成了四個象限，每個象限給予了20%-40%不等的股權。然后我給了一個機制，按照剛才10個人的事業部，給了事業部虛擬股權。

如果未來幾年能持續做到1000萬的利潤，我就按照6倍的PE估值去回購你的20%的股權；如果你干到2000萬的利潤，我按照8倍回購；干到5000萬，我按照10倍回購，就這么一個簡單的方法。

把這個機制公布完以后，我再找到事業部經理，問他還需要招人嗎？

他回答，千萬不能再招人了，現在人已經很多了，老板不了解實際情況，我是最了解實際情況的，有兩個人是不干活的，把這兩個人砍掉，我們8個人加加班就能干完。

我問那你看能不能給大家加點工資，他說不能再加工資了。為什么會發生這樣的情況呢，是人性改變了嗎？

跟人性沒有關系，是機制起到了作用。原來他每花公司100萬，沒花他自己一分錢；他現在有20%的股權，就意味著他現在每花公司100萬的費用，他個人減少了120萬的股票收益。

最后引導出的機制就是，誰敢花我錢不給我干活，我就跟誰拼命。老板也是誰敢花我錢不給我干活，我就跟誰拼命，他現在也是。這樣就把利益的不一致性，轉變成為利益的一致性。

這個模式不一定在所有的企業都能成功，這里有很多操作細節。我主要想講一個道理給大家，即，能用機制解決的問題一定要用機制去解決，機制沒有成本，只要是增量分享的機制進行增量分配。

管理是有管理成本的，甚至有些事不是用管理就能解決的，就像剛才的企業，開了那么多次會議，沒辦法解決，就用一個機制，把所有問題全解決了。

因為每個人從花別人的錢，給別人辦事，變成了花自己的錢，給自己辦事。

合伙機制干成的一個標志是要完成7個轉變：

把老板一個人奮斗變成一個團隊奮斗，把單獨作戰變成抱團作戰，把單打獨斗變成1+1+1=111，把員工變成老板，把職業經理人變成創業者，把利益共同體變成事業共同體，把搭便車的人變成奮斗者。

這就是我們希望合伙人機制達到的目標。