Facebook：打造優秀團隊的3個秘密 | 【勺子深薦】

很多企業管理者都會時常思考一個問題：如何管理和激勵不同的團隊一起工作，全力以赴去實現一個有挑戰性的目標？

無論你是白手起家創立一家新的公司，還是在企業中有一支既定的團隊需要管理，你都必須要牢記一個關鍵：一支團隊是由許多的個人組成的，而你想要完成目標，就必須激勵團隊里的每一個人為這個目標而奮斗。

在新書《互動》中，Facebook戰略性項目——社群業務的負責人詹妮弗·杜爾分享了她關于管理和激勵團隊的3條經驗，幫助每一個團隊領導者打造更優秀的團隊。

不同的激勵因素適用于不同的人，而學會如何運用個性化的方法驅策他們每一個人，則會讓整個團隊獲益更多、獲勝更多。在調查了1000多位員工之后，我總結出了對大多數人都有效的三個激勵因素。

正如馬斯洛的需求層次理論所描述的：一旦人們感覺自己的基本經濟需求得到滿足，所獲得的報酬也與自己的能力相當，接下來他們就會迅速升至“更高的層次”，開始關注意義、伙伴和學習之類的激勵因素。

所以，在建設和領導一支團隊的時候，無論是什么類別的團隊，你都必須既了解每個人的個性化激勵因素，又要了解上述這些普遍性激勵因素。

假如你想要鼓勵人們支持一個愿景，那么就要闡明這個愿景為什么意義重大，表明他們的角色與這個愿景之間存在哪些聯系，說明他們在成為團隊的一份子后能夠學到怎樣的知識，感受到怎樣的挑戰，并且還要建設一支成員之間相互尊重和支持的團隊。

有意義的目標是團隊建設的關鍵一環。能夠集合百家思想，吸引三教九流的運動往往是最有效的。而明確的目標感則可以作為這種凝聚力的源泉。

但凡能夠有效地將目標的意義在團隊中進行強化的組織，都用盡了各種辦法來達到目的，要么分享故事，要么在產品使用者、制造者與支持者之間建立聯系。

但凡是行之有效的領導，都需要領導者先創建一個清晰的愿景，將你想要實現的內容描述出來，然后再鼓舞他人與你攜手并肩，共同朝著那個愿景的方向前進，還常常需要說服掌權者（決策者）按照你的意愿行事。再接下來，你只要堅持不懈，直到愿景成真。

持續激勵個人和團隊的最有效方式之一就是讓他們不斷面對挑戰。

當人們感覺自己的學習和成長已經與工作過程融為一體的時候，他們就會以更加飽滿的熱情投入到與團隊的合作中和對事業的支持中。

企業管理者可以通過以下5種方式為員工創造成長機遇。

1.寄予厚望產生的正向效力

多年以前就已經有研究表明，對人們寄予厚望有提高業績的效力。專家稱這種現象為“皮格馬利翁效應”。

曾格和福爾克曼在媒體采訪中總結說：“當人們得到更具肯定性的評價時，他們就會感覺自己受到了鼓舞和支持，而且對他們的信任會讓他們對未來的進步抱有更加樂觀的態度。

反之，假如管理者在對下屬進行評價的時候總是較為苛刻，那么后者就會感到迷茫或氣餒，自然也就不可能成功。”

領導者對團隊成員給予的信任會成為一種具有自我實現能力的預言，感覺到被管理者所信任的那些人真的有所進步。

假如你對人們寄予厚望，并信任、支持他們達成那些期望，那么他們的進步就會遠遠超過你的期望。而且當人們感覺自己得到了信任和支持的時候，他們不但會在業績方面更加出色，還會更加尊敬和信任他們的領導者。

2.九一式決策：為員工賦權

在很多公司，在員工的決策過程中都采用了一種模式——九一模式。這個模式的核心理念是，在人們為了完成自己的工作而必須做出的所有決定中，他們應該能夠對大約90% 的決定擁有自主權。而余下的10% 則可能需要經過簽字或批準。

假如情況并非如此，則說明你要么是在要求別人做他們不應該被要求做的事，要么是沒有授予他們應有的權力。通過一種類似于“交通信號燈”的系統來實施“九一模式”的作用機制如下：

① 任何一個人要做出的決定都有90% 屬于綠色范疇：他們可以自行做出這些決定，而不必跟任何人商量或是獲得批準。

② 5% 的決定屬于紅色范疇：這種情況發生在這個人知道自己肯定需要得到一位管理者或是上級領導的批準時。通常這些決定要么是一經做出就難以逆轉，要么會影響到組織機構內的其他部門，要么會涉及大額預算。

③ 余下5%的決定屬于黃色范疇：這種情況發生在人們不確定它屬于需要批準的紅色范疇還是暢通無阻的綠色范疇時，此時他們應該通過與自己的管理者再次確認來得出結論。

用這種結構化的方式做出說明有助于確保：

第一，人們在決策方面擁有足夠的自主權，進而產生被信任和被授權的感覺；

第二，人們可以使用一種共同語言，清晰明了并且心平氣和地討論決策。

為了確定自己是否在正確使用“九一模式”這個體系，你可以利用一份日志對決策情況進行追蹤。

通常來說，一本決策日志的追蹤內容包括何年、何月、何日、何人曾經做何決定，還包括決定的主要依據是什么，決定的協商對象都有誰。一本決策日志可以發揮兩個作用：

第一，你可以從中看出自己的團隊成員能夠自行做出大多數的決定。假如事實證明情況并非如此，那么這份日志還可以作為一個不錯的切入點，供領導者及其團隊成員開展開放性的討論。

你要專注于明確兩個問題，一是決策流程究竟是在哪里發生了故障；二是你怎樣才能讓人們更加明白你期望由誰來做出哪些決策。

第二，沒有參與決策的團隊成員可以從日志中看清事情始末。在谷歌的領導層會議上，我們會對所有的重大決策進行追蹤，并在會后把日志散發給所有的團隊。這種方式可以讓決策過程完全透明化，包括何人、為何、做何決定。

3.多樣化團隊創造成長機遇

在你打造自己的團隊時，不要忘了，表現最佳的那些團隊總是具有多樣化的特點，其成員往往擁有不同的技能、不同的背景和經驗，以及不同的人口特征。

數十年來，人類已經就這個話題多次展開研究，其結果一致表明，多樣化的團隊總是能有更多創新，能帶來更好的經濟效益，能實現更高的增長率，甚至能產出更優質的科研成果。

當人們思維模式各異的時候，自然就會產生多樣化的觀念，于是迫使我們不得不離開自己的舒適區，將不同的問題納入考慮范疇，進而優化我們的理念。

所以當你思考該如何鼓舞一個團隊的時候，一定要記住，從思維模式不同于你的人們那里尋求幫助將會獲益匪淺。

此舉尤其有助于創造成長和發展的機遇，因為假如一個團隊對于如何優化自己的想法有著多樣化的觀念，那么其成員一定能不斷地學到東西。

如今我們的世界看上去比以往任何時候都要分裂，此時此刻，找到觀點和經歷各不相同的人也就比以往任何時候都重要。

當你希望鼓舞別人的時候，要記住一點，單打獨斗是無法成事的，或者至少可以說，單打獨斗的結果一定比不上群策群力。

4.向他人尋求建議

向他人征求建議既是促進成長和學習的高明戰略，同時也能有效地改善人們對你作為領導者的印象。

哈佛商學院的艾利森·伍德·布魯克斯和弗朗西斯卡·吉諾經過多番實驗得出的一項研究成果表明，當人們征求建議的時候，他們在征求對象的心目中就會顯得更加聰明，更加可愛，這主要是因為人們都喜歡被征求建議——這讓他們反過來覺得自己也是聰明的、被人欣賞的。

針對不同人士的實驗都證明了這一結論在多種場合的正確性，從求職面試到業績考核，皆是如此。樂于征求建議不僅有助于你和你的團隊成長，還有可能讓人們將你視作一位更強大的領導者。

5.利用為數不多的“奮力10劃”

激勵團隊和個人既是一門藝術，也是一門科學。關鍵是要知道，在鼓舞人們心甘情愿地傾盡全力和逼得他們筋疲力盡之間，存在著一條極細的界限。

有這樣一句古語“人生是一場馬拉松，而不是一場沖刺”，這句話太過深入人心，以至于人們常常忽略了一點，那就是完成幾次沖刺將會提高我們實現目標的可能性。

只要我們一心一意地將整個團隊團結在一個愿景周圍，全心全意地確保團隊成員感受到足夠的挑戰，那么幾次恰到好處的“奮力10 劃”就能夠創造出奇跡。

設定一個需要一次通宵達旦的最后期限，齊心協力說服一個特別固執的決策者，或者為了攻克一個技術難關而集思廣益，這些都是有助于凝聚團隊力量的“奮力10 劃”。

關鍵在于平時慎用這一沖刺技巧，然后在需要的時候真正做到全力以赴。有選擇性地利用“奮力10劃”將有助于確保團隊既感覺自己在經受挑戰的洗禮，又不至于讓自己感覺太過勉強。

03

要想與某個人展開一段真誠可信的關系，第一步要做的就是了解他們是誰以及他們在乎什么。

只有當你從一開始接觸別人的時候，就抱有開放的心態并了解他們的誠意，才更有可能建立起持久的關系，從而將你和你的團隊更加緊密地聯系在一起。

為了贏得團隊的尊重并與隊員建立信任關系，我需要證明自己也愿意付出努力，愿意和他們并肩戰斗，同甘共苦。這一原則時至今日仍是真理。

每當我要求我的團隊加班加點、努力達成一個重要的目標或是準時交付一樣產品的時候，我都會確保自己與他們同在，或是在辦公室里，或是在線上，表明我們休戚與共。

另外，每當他們提出反饋意見，告訴我怎樣才能提高效率的時候，我都會以開放的心態悉數聽取。

打造優秀團隊不是一蹴而就的，需要多個環節組合起來應用。假如想要團隊成員快樂而高效地工作，那么就需要運用一些能夠確保他們體會到快樂的方法，也就是要了解哪些因素能夠對他們產生激勵。

這個道理也適用于其他關系。它通常被稱為“白金”法則：你要用他人喜歡被對待的方式來對待他們。

而不要用“黃金”法則，即用你喜歡被對待的方式來對待他人。

如何打造優秀團隊，是餐飲門店運營者的必修課。此外，還有多項技能值得鍛造提升。勺子課堂與中國連鎖經營協會，聯手推出中國餐飲行業第一個門店營運人才能力評價標準及證書！

▲掃碼加入店長AA級能力考評班

▲掃碼加入門店入門必修課

點擊閱讀原文，馬上學習