陳鵬鵬：我為何要堅定地引入OKR工作法？丨【勺子深薦】

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來源｜高維學堂（gaoweixuetang）編輯｜Asun

隨著消費升級的興起，越來越多的創業者和資本涌入餐飲這個行業。特別是以創新著稱的城市深圳，在這里頻頻出現了一批新餐飲創業者，例如喜茶、奈雪的茶和陳鵬鵬鹵鵝飯店等等。

今天，我們要說的是陳鵬鵬鹵鵝飯店。

陳鵬鵬鹵鵝飯店成立于2016年，是深圳鹵鵝主題飯店的開創者。創始人陳鵬鵬把原本只是潮汕地區街頭巷尾的傳統小吃、宴席上錦上添花的一道家常菜，變成了一個超級品類，每家店只要一開業，門口的人排成長龍，吃上一頓往往要排半個小時到一個小時。

短短兩年時間，已經在深圳開到了10家店，開一家火一家。陳鵬鵬鹵鵝飯店創造了幾項紀錄：平均出餐5分鐘、最高翻臺13桌，單店營業額最高。此外，還獲得了首屆中華鹵鵝大賽金獎，以及“大眾點評必吃榜”群眾評選第一名。

“企業的發展離不開人才”，如何快速培養人才來支撐發展業務？為了突破這個困境，陳鵬鵬率先在餐飲行業引入了一個先進的管理工具：OKR。

OKR在大家眼里，還是一個比較前沿和高大上的工具，最先是由英特爾發明，由谷歌開始流行，如今很多高科技企業都引入OKR，國內的騰訊、華為、百度也都在使用。

不過，餐飲行業是一個相對傳統的行業，陳鵬鵬為何堅定地要引入OKR？他們在實施過程中有什么收獲？又遇到了什么挑戰？讓我們一起來看看他們背后的故事。

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什么是OKR？

OKR就是Objectives and Key Results，O是Objectives，KR是Key Results，即目標與關鍵結果法。

OKR是一套能夠以目標聚焦和自我驅動相結合，引導員工共同努力與協作，保證組織的力量都聚焦于完成共同目標的有效管理工具。

OKR有4個重要特征：透明公開、敏捷開放、自下而上，以及敢于挑戰。

透明公開指的是OKR強調在企業內部，所有人的OKR應相互可見，促進相互理解和目標協同，共同做大蛋糕。

敏捷開放指的是OKR強調根據業務節奏設定目標，并在過程中快速調整目標，體現了極強的應變和適應能力。

自下而上，是指讓聽得見炮火的人去自下而上地制定目標，因為在不穩定的環境中，指揮官不見得就能比下屬看得更清晰。

還有，OKR鼓勵員工要敢于挑戰自己，制定挑戰性的目標。當然，不是所有挑戰性目標都是不同尋常、天馬行空的，有時候也是普通的工作，但達到了不同尋常的水平。

2

為什么推行OKR？

我們公司在去年10月邀請姚瓊老師去講課，然后開始在全公司推行OKR。

為什么推行OKR？

首先，公司員工大都是90后，年輕，愛自由。90后大多都是獨生子女，他們沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹。這意味著一個90后的爸爸媽媽、爺爺奶奶、外公外婆加起來可能有3套房子，他們基本沒有貧困的感覺，有極大的財富安全感。

90后不受約束，很有自己的想法。所以，今天90離職可能不是由于待遇、工資的問題，而是因為老板不好玩，想要換一個好玩的老板。你的公司想要吸引、留住90后，你公司除了要成為他以后感覺有用的地方外，還要成為他感覺好玩的地方。

在導入OKR之前，公司推行的也是傳統的績效考核。這是一套自上而下的考核體系，員工很不喜歡。

他們經常抱怨說，都是領導在辦公室把KPI指標設計出來，層層分解下來，每人強制執行；然后算獎金的時候，人力資源部毫不留情這里扣錢那里扣錢。大家怨氣大，HR也很委屈。

還有，關于績效管理的弊端，不知道大家聽過“貓抓老鼠”的故事沒有？

主人給貓安排任務：一天抓一只老鼠，抓到就獎勵一條魚。第一天，貓如愿以償抓到了，于是主人獎勵了它一條魚，主人和貓都很高興。第二天，貓又抓一只老鼠，主人又獎勵了一條魚。第三天，貓沒抓到老鼠，于是主人就沒有給它魚；第四天，貓還是抓不到老鼠，主人不僅沒給它魚，還把它罵了一頓。

貓就特別郁悶，心里想：老鼠肯定是越抓越少，那我要怎么完成自己的任務呢？

于是，當貓再次抓到老鼠后，它就跟老鼠商量：我每天叼著你在主人面前走一圈，完成我的KPI,然后我就放了你；但是第二天你還得過來，再讓我叼著你在主人面前走一圈。這樣，你能留一條活命，而我也能獲得一條魚。最后，貓和老鼠達成一致意見，KPI完美完成。

這其實就是很多公司績效考核的情況，上有政策下有對策。但是我們不想變成這樣子，到最后變成老板跟員工之間玩“貓抓老鼠”的這種游戲。

3

如何制定OKR？

公司是從2018年10月開始推行OKR。2018年公司的“O”有四個：

①　超級好吃

②　超級干凈

③　8分鐘上齊菜

④　桌桌說菜

第一個“O”，是超級好吃。餐飲行業萬變不離其宗，其本質從古至今都沒有改變過，好吃是根本。餐飲行業可以創新，可以求變，但首先得把根守住。

第二個“O”，是超級干凈。在餐飲行業來說，尤其是做得好的餐飲行業，一定會把干凈作為底線的。我們現在是跟一個比較有名的食品安全公司藝康合作，由他們來進行培訓。

第三個“O”，是在8分鐘內保證上完菜品。因為排隊的客人比較多，8分鐘上齊菜，一方面顧客體驗提升了，另一方面翻臺率也提高了。

第四個“O”，是桌桌說菜，員工在服務客人的過程中，要向客人介紹菜品。一方面是讓客人了解菜品和特色，同時也可以提升品牌。

那么，這四個“O”是怎么制定出來的呢？

公司一開始讓各負責人制定部門的“O”。但當每個人把部門的“O”交上來之后，老板傻眼了，有的制定客流增長額，有的制定營業額，有的制定毛利，幾乎都是餐飲行業通用的財務指標。

餐飲看似簡單，實際上卻是一個要走腦和走心并用的行業。從目前市場環境來看，陳鵬鵬鹵鵝飯店首創了全國第一家鵝肉飯店，之后各種鹵鵝品類爭相模仿，如何在消費者心中占據“第一”尤為重要。

那么，從哪些方面來持續吸引消費者？公司領導認為走進顧客的心里才是最重要的。

在經過不斷反思與推敲后，公司制定2018年的“O”：超級好吃、超級干凈、8分鐘上齊、桌桌說菜。我們覺得餐飲行業的本質就是好吃干凈，如果基礎工作沒做好，所謂的利潤率、營業額都是鏡中月水中花。所以，我們決定把財務指標暫時放一邊，旨在通過這四個“O”的達成來增強顧客體驗。

總部直接制定公司級“O”后，各店長和各部門總監在理解了為什么要設定這四個“O”之后，再結合各自的實際情況制定各部門的“KR”。

4

OKR如何運用？

OKR是一個以終為始的思維，知道目標在那里，然后行動計劃支持關鍵結果，關鍵結果的完成支持目標的實現。

在實施過程中，目標“O”以季度為周期，每一個季度初，大家制定自己的目標“O”。關鍵結果“KR”則以周為周期。

KR也是基于公司制定的四個“O”，圍繞總部對門店的要求和門店自身的痛點來自行制定。周一例會PPT模板改為以OKR完成情況為思路，對KR進行總結：本周完成了哪些KR，完成結果怎樣，沒有完成的KR分析是否要調整，下周怎么完成。已經完成的KR在下一周要么更新KR，要么在原有基礎上提高要求。

人力資源部每月組織復盤會，優化OKR的運用。例如從最基本的表格書寫的規范性，以及KR的制定是否符合標準等等。

每個季度結束后，需要評估目標的完成情況。通常由部門及員工進行自評，自己給自己打分，以確認工作推進進展，一方面讓自己看到差距，另一方面也把進展告知周邊相關人。

同時，我們還讓大家互評，以提建議為主。一方面學習對方做得好的，同時也接受對方的建議。當然，為了不讓不同的意見導致內部產生矛盾，互評完了之后大家要相互擁抱一下，并感謝對方的陪伴和成長。

▲ 深圳效率之旅報名中，深入考察陳鵬鵬鹵鵝飯店

5

OKR帶來哪些變化？

第一，餐飲行業特別瑣碎，每天都很忙，但是忙的過程中又有點盲目，不知道目標到底在哪里。用了OKR之后，雖然還是忙，但是目標變清晰了，因為OKR本身就是一個目標管理工具。

第二，運用OKR管理工具，最難的地方在于如何制定有效的KR來推動目標的達成，而OKR最好的地方又在于它能調動所有伙伴充分發揮才能，支持每個人的想法和行動。

舉個例子來說，關于“超級干凈”這個“O”，一開始制定的KR1是大堂地面保持干凈，其實只要服務員每天定時拖地就好了。

但是后來店長們卻發現，服務員花了很多精力做大堂地面衛生，大堂卻還是無法一直保持干凈。原因是廚房水多油多，有些是員工進進出出鞋子帶出來的，有些是廚房漏水流出來的，大堂就濕滑了。

于是大家就制定了KR2：廚房地面保持無油無水。制定了這個KR后，各店開始分析如何制定行動計劃。有的門店本來是在廚房煲米飯，員工進出頻率較高，那就把米飯移到大堂煲；有的廚房是水管容易漏水，那就工程上解決水管的問題。

在完成這個KR的過程中，工程改建是件比較大的事情，為了以后少動工程，店長們就產生另一個很好的想法：新店打造“可移動廚房”，就是廚房設備全部可移動，哪里漏水移哪里修哪里，以前動一次工程至少一晚上，現在通過移動廚房修個水管最多一小時。

這樣不但從根本上解決了漏水的問題，而且通過可移動廚房這一理念，還實現了廚房超級干凈無死角。

在這個過程中，公司的員工都參與進去了。人人出主意，人人都在為公司著想。為什么？因為有了目標的牽引，有了OKR的牽引，慢慢地形成這種氛圍和思維方式。從工具到思維，這就是最大的收獲。

第三，員工的積極主動性也大大提高。以前公司設定了KPI之后，如果要讓員工完成這個目標，公司就要給員工賦能，例如報名參加培訓等等。這些都是自上而下的。

但是推行OKR之后，員工會主動來申請需要什么學習，或者去別的店參觀，甚至需要幾個店長一起頭腦風暴。這種帶有自主意識的學習，更容易提升他們的能力。

雖然我們使用OKR時間也不算久，但是大家對OKR這個目標管理工具還是很認可的。公司打算在2019年開始跟獎金掛鉤，把它當成獎金發放的一個依據。

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推行OKR需要注意的問題

第一，主導推進的人要熟練掌握OKR工具，不然無法推進，無法組織復盤等等。

第二，主導推進的人要熟悉公司的業務，不管這個人是HR，還是運營部門老大等，一定要熟悉業務。

第三，一開始不要設獎金。大家都知道之前講的貓捉老鼠的故事，如果工具都還不熟，就去設獎金的話，大家壓力更大，也容易滋生一些其他問題。

第四，團隊內部橫向溝通，縱向反饋。

OKR就是透明，每個人都可以看到別人的OKR，相互之間信息更充分，協調性也更強。

縱向反饋是指團隊要及時給予小伙伴反饋，店長跟員工談，店長有疑惑也可以跟總部溝通，需要持續的溝通跟反饋，然后調整，最后才能有效支持“O”的完成。

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結語

雖然陳鵬鵬鵝肉飯是從2018年10月開始推行OKR，使用時間也不長，但是他們有好多創新點，做得非常棒。

第一，由公司來設定部門的O，這是他們的創新。我們課堂上說，公司有公司的OKR，部門也有自己的OKR。對不對？

但是由公司來制定部門的OKR中的“O”，這是他們的一個創新。我覺得是可以的，OKR這個工具可以靈活使用。

第二個創新是OKR可以互評的。

通常OKR是自評，自己給自己打分，然后由上級部門校準。他們是小組之間互評，一是從外部視角可以提供更多具有啟發性的建議，二是大家之間相互學習，取長補短，同時還增加了娛樂性和社交性，這是他們的一個特色。

第三，他們的“O”非常聚焦，非常清晰。超級好吃、超級干凈、8分鐘上齊菜、桌桌說菜，不僅好記還朗朗上口，自上而下滲透到每個店員的心里。

所以，目標制定非常關鍵。2019年公司只要把這些做好了，無論是利潤、客流還是翻臺率，都自然而然達成了。這也是他們在制定“O”的時候，最有遠見的地方。

但是，有一點要提醒的，就是OKR跟獎金掛鉤稍微要謹慎一點，我希望獎金是在員工完成的基礎之上，基于OKR的結果提供的是額外的獎金，這樣會比較好。也就是說，OKR是只獎不罰，這主要是考慮員工的心態問題。

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