可樂、白粉、原子彈，你的企業屬于哪一種？丨【勺子深薦】

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來源｜混沌大學編輯｜Neo

很多公司的增長模式是完全不一樣的。

比如西貝，曾經做了定位，叫做“西北菜”，可是業績開始下滑。后來發現，它和一般的快消品公司有很大不同，客戶體驗決定了品牌。于是，它調整到了以客戶體驗為核心。

但是，我再舉個例子，勞斯萊斯。勞斯萊斯的客戶體驗做得極好，卻以14.4億馬克賣給了寶馬……

這讓很多人覺得非常無奈。做企業還有沒有天理？為什么同樣的行業，有些企業做得很累，有些企業做得很輕松；有些企業是高成本、高產出，有些企業是高投入、低產出。究竟有沒有一個成功的公式可以包打天下？

我想起了齊白石說過的一句話：“學我者生，仿我者死”。你看到的技術層面的營銷，都是水面以上的部分；而我希望跟你分享的是水面以下，觸及營銷的本質。

核心

找到“增長杠桿”

我給大家講一個故事，這個故事可以說明一個很核心的關鍵詞，叫做“增長杠桿”。什么是杠桿？就是四兩可以撥千斤的地方。

以前，美國大峽谷有一幫印第安人原住民。他們的生意模式，就是給游客唱歌跳舞，每跳一次、每唱一個歌，收一筆錢。

到了90年代，來了一個非常有名的咨詢顧問。他說，我認為這個商業模式可以改變，不用這么累。怎么改呢？你應該在整個大峽谷風景最好的地方，修一個像玻璃一樣的橋，然后大家可以去拍照，看大峽谷最美麗的風景。你把這個關口給占住，收錢就可以了。

于是，印第安人就按這個方法去做，那里就變成了現在的“天空之橋”。

這個故事給我們一個很重要的啟發。企業可以用很多方式來做增長，但最重要的增長是要找到那個咽喉，這個咽喉就叫做增長杠桿。當把這個問題處理了之后，你就會發現，找到了一個突破口，相當于打蛇打七寸，打到了致命點。

所以，增長杠桿是企業基于企業和行業的特性，可以迅速放大企業增長的突破點。

阿基米德說，給我一個支點，我能夠去撬動整個地球。孫正義做投資的時候說，杠桿的吸引人之處在于可以以小博大，以最簡要的動作去獲取比原有更高的利潤回報。

好，問題來了，怎么去找杠桿？

處理所有問題，都要有思維模型，我也把它稱作底牌。思維模型就好比你大腦中的一個決策工具箱。

管理學、營銷學中有很多工具箱，但是有一個工具箱是可以千變萬化的，叫做矩陣（Matrix）。

矩陣是處理各種管理問題的金礦，很多重要的工具都是圍著矩陣展開的。

我們看看喬布斯。1997年，喬布斯回到蘋果，發現公司的現金只能用兩個月，而整個蘋果的產品線中有1000多款產品，但是找不到一個掙錢的產品。喬布斯說，我們做減法，他想到了矩陣思維。

有什么辦法能讓客戶非常清晰地認識到什么是今天的蘋果？喬布斯想了三個多小時，畫了兩根軸：

橫軸上，蘋果的產品就分兩種，一種是給普通用戶的，一種是給專業用戶的。以前關注的很多是專業用戶，但是慢慢的要把利潤池向普通用戶轉移。

縱軸上，是便攜性，分為臺式電腦和便攜性的電腦。便攜式電腦會成為一個很重要的增長空間。

把所有東西放到矩陣之后，這1000多款產品中不符合這個矩陣邏輯，不在這個空間中，或者不能清晰地識別出它在某象限中的，全部給砍掉。這叫做舍九取一。

折完之后，蘋果的產品線特別地清晰，迅速崛起。

方法

玩轉“矩陣”

所以，我就講一講2×2矩陣的魔力。當然，也有3×3的，但是最后全部可以簡化成2×2。

構造并應用它的步驟是：

1)畫一個矩陣，勾勒出X軸和Y軸。

2)定義出X、Y軸所表示的意義。大家可以從不同的維度來進行測試，但是關鍵要找到跟你的業務屬性能夠發生結合的，同時能夠體現出你的戰略意圖。

3)找出你的企業業務所在的矩陣象限。

4)找出這個象限的增長突破點。

今天如果去問一個CFO，公司的財務指標這么多，最重要的東西有哪些？

我的觀點是，財務指標中最重要的有兩個：

• 利潤率

• 周轉率

把它們作為兩個軸，就可以從不同維度看到完全不一樣的增長：

周轉率高、利潤率高，我把它叫做“白粉型”的業務。也就是說，利潤非常高，還賣得非常快。

利潤率高、周轉率低，我把它叫做“原子彈型”的業務。也就是基本不開張，一開張利潤率極高。

周轉率高、利潤率低，我把它叫做“可樂型”的業務。每一罐可樂掙幾分錢，但周轉率極高，賣得非常快。

利潤率低、周轉率低，這叫做自殺型的業務。

一旦畫出這個矩陣之后，你會發現不同的業務，可以歸類在不同的象限，然后找到增長驅動因子——

原子彈型

這種業務，利潤率高、周轉率低。要增長，今天來講，一般有兩種方法：

• 方法1：用數字化把營銷和交付流程標準化

原子彈型的業務之所以賣得慢，在于整個業務的流程慢，營銷節奏比較慢。所以，能不能把速度給加快？以前要靠咨詢、顧問來做診斷的，現在能不能通過數字化的方式，動態監測來完成這個判斷？

比如珠寶行業，很多公司的利潤率不錯，但是周轉上，要賣給經銷商，這個經銷商再把貨賣出去，需要兩年時間。如果用數字化去引流，把大量的流量從線上往線下轉，就可以提高成交效率。

• 方法2：降低門檻

為什么原子彈賣不動？價格高。有沒有辦法通過營銷的方式，來調整定價？

比如有一家賣游艇的公司Sunreef，以前一個游艇1500萬起步，整個市場開始下滑。去年開始，它找了一個新的方式，把游艇拆成50份或30份，每個人或群體以30萬到50萬來認購。

有一家公司叫Salesforce，這是典型的原子彈型公司。20年前賣軟件，要么不開單，要么做個ERP軟件，沒有一年兩年出不來。所以它就想了一個瘋狂型的辦法，用數字化把營銷和交付流程標準化，不要做出那些差異很大的地方，做成組件和模塊，像交水電費一樣，為軟件付費，把這些東西全部放在網上去。

這個概念提出來之后，它讓每個行業的前五免費試用，但是你要給我推。像裂變性的方式一樣，拿前五家來做定制化，形成模塊之后，進行復制。

2001年到2003年，整個公司的復合增長率超過百分之百，營收從590萬美金到了5090萬美金，上市的時候將近9600萬美金市值，現在已將近1000個億。

2005年到2014年，它去軟件化，變成打造SaaS平臺，讓其他客戶在這個平臺定制化開發，進一步去降低客戶的門檻。

這個公司背后的決策思維模型和底牌，核心就是降低門檻，加快交付和營銷的速度，這成為一個核心的增長驅動要素。

白粉型

這種業務，周轉率極高，利潤率極高。如果要增長，有兩種方法：

• 方法1：將業務和營銷渠道高度復制

史玉柱殺入電游行業，提出一個很核心的思路，要像賣保健品一樣去賣這個行業的點卡。所以他當年分派了很多人，在網吧中去銷售他的游戲，快消化。

• 方法2：用營銷和品牌，把產品做成“稀缺品”

茅臺就是這樣做的，近十年，每一年都在漲價。但斌說了一句話說：只要赤水河的水不干，我相信茅臺就能夠直奔天際線。為什么？稀缺，始終在打稀缺的概念。包括他的打假，都是對這個稀缺品的保護。

可樂型

這種業務，周轉率非常的高，利潤率非常的低。

小米在半年前開了一個發布會，雷軍說以后的綜合凈利潤率不要高過5%，為什么？他的對標是可口可樂模式。

這種公司增長杠桿也有兩個：

• 方法1：利用數字化進行裂變營銷

這方面小米也是典型。再看看宜家，號稱要裁員8000人，為什么？通過數字化來引流，不需要那么多營銷人員。

• 方法2：客戶留存與終身價值的挖掘，把一次營銷變成多次

小米的綜合凈利潤不會超過5%，但如果整體去看小米的歷史，會發現有四個很核心的單元：

第一個單元，是MIUI。由于要省成本，通過營銷裂變，所以做了很多社群，2017年全球激活的用戶數突破了三個億。

第二個單元，社群之后開始做爆品。華米、紅米出來了，要做到出貨量大、低費用和高周轉。

第三個單元，做生態鏈。投資生態，使產品能夠足夠豐富。足夠的豐富，加上以前那個高周轉率，所以能夠接受綜合利潤率低，不高于5%。

第四個單元，新零售和社交電商。新零售開始覆蓋36000多家店，本質上是讓消費者進入零售店中，可以買很多的東西，閉著眼睛，都不會買錯，這是雷軍的原話。

然后現在開始做社交電商，推出小米有品推手，也就是學拼多多的模式。這都是在沖擊速度，增加周轉率。

其他劃分方法

回到剛才的矩陣當中，除了按照周轉率和利潤率切割出四個象限，還有沒有其他切割方法呢？也有。

比如說互聯網領域，有些公司可能在短期內不去討論盈利，那么可以按客戶池和流量池來劃分。

流量池大、客戶池大，叫正循環型的業務，就是小米現在想完成的模式。

流量池小、客戶池大，叫死忠粉型的業務。流量很少，但是每一個進來的客戶都持續交易。

流量池大、客戶池小，叫做賊船型的業務。我們再來看看西貝。

西貝之前做了個定位，改名叫西北菜，業績開始下滑。之后它啟動一個新的策略，就是客戶留存和客戶體驗策略。

賈國龍說，西貝的口碑等于超預期。這個菜不好吃，承諾不要錢，保持1%到2%的退餐率，百分之百的門店執行，同時對超預期進行比賽。

因為，餐飲行業是一個典型的留存型行業，我給你再多的流量，今天有客戶來，然后吃了都跑了，也沒用。

而關于留存，凈推薦值（NPS）非常重要，它可以預測公司的增長狀態。什么是凈推薦值（NPS）？——

在客戶體驗之下，正向反饋我的客戶，減去負向反饋的客戶的比率，就是我的進退線。這個進退線的值，就是凈促進型客戶分值，又叫凈推薦值（NPS）。它可以預測公司的一個增長。

小結

除了以上我講的，你還可以有很多維度去分析。總之，我想交付給大家的思維模型，就是用矩陣方式，去簡化你的思維，找到每個區間中，真正能夠驅動你企業增長的增長點。

為什么有些企業做廣告5個億可以，有些企業做廣告5個億也沒用；有些企業做流量可以，有些企業做流量不行。因為增長杠桿是不一樣的。（完）

西貝、海底撈、莆田的“超級符號”是如何打造的？

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