從“散養式”到“合伙式”，加盟必知的三個段位｜【勺子支招】

作者 | 林薄

編輯 | 喬祎

有時候不小心，加盟商背后的餐飲品牌就會變成“背鍋俠”：加盟商經營不善引起的負面影響，悉數變成了品牌的污點，莫名其妙就要做一番公關，還要惦記著不要影響了顧客心目中的形象，連累了其他門店的生意。

▲前不久“楊國福麻辣燙”的加盟店又出了問題，“臨時工”背鍋，品牌口碑也受到影響

一些餐飲人因此在放不放加盟這個問題上猶豫不決，他們一方面希望依靠加盟來拓張自己品牌的市場覆蓋，一方面又擔心被加盟商的錯誤“染上污點”。

開放加盟如此可怕嗎？我們回頭看看如今的麥當勞、肯德基、賽百味，本土的華萊士，許多大牌都是依靠加盟一步步走到今天的規模。

麥當勞和肯德基都會對加盟者提出非常高的要求，包括必須完成一段時間的培訓、必須具備數百萬級別的資金，以此來剔除掉僅僅為了“撈一筆”而不會認真經營的人。

麥當勞的特許加盟制度同時建立在“地皮”的基礎上。最初，麥當勞也采用的是傳統加盟的形式，結果發現數量開得越多、越入不敷出。后來，麥當勞買下商業區的土地來開店，然后把店鋪“賣”給加盟者，從中收取特許經營費和租金，收到了很好的效果。

▲經營一段時間再交給加盟者，能有效保證加盟店的存活率

加盟還曾經幫助漢堡王重獲新生。2010 年，漢堡王在全球范圍內推出“再加盟計劃”，修改了原有加盟協議，把所有權和經營權都出讓給加盟商，同時坐享收益分成。這一計劃幫助漢堡王在全美的銷量上漲了 1.6%，作為對比，同期麥當勞交出的成績是下跌 1.1%。

品牌發展單靠自己打拼，不論是資金和資源都十分受限，而加盟則提供了更直接有效的擴張方式：用多贏聚集資源，支撐品牌成長，或者干脆“坐收漁利”。餐飲品牌想要跨過“規模不經濟”階段，邁入專業化分工新起點，加盟是簡單快捷的生長劑。

那如何發揮出加盟模式的推動力，而避免陷入被坑的危險中呢？黃記煌創始人黃耕的觀點很明確：關鍵在于管理人的素質。

▲店鋪經營不應由“臨時工”，而是更可靠的管理人來運作

而為了做好這一步，黃記煌用了 14 年尋找一個有效的辦法：從 2011 年前的散養式加盟，到后來黃記煌占 51% 股權的合約式控股，再到今天的有限合伙制，黃耕經歷了三輪加盟變革，也最終找到了自己的答案。

|散養式加盟：

速度挺快，但人不一定可靠|

2004 年最初開始做品牌加盟的時候，黃耕和大多數餐飲人一樣選擇了最簡單直接的散養式加盟：收取加盟費，輸出管理和資源模式。

那時，黃記煌還是只有幾家直營門店的小品牌。從 2004 年 4 家開始，到 2005 年 35 家、2006 年 100 家、2007 年 273 家，黃記煌的加盟一直在穩步增長。這期間黃耕收獲了不少成功的經驗，但逐漸也發現了問題：門店合作管理太松散，加盟雖多但如一盤散沙，數量越多越管不過來。

不嚴禁的管理容易導致疏漏中出現差錯，而加盟商的失誤會全部算到品牌頭上來。數量越多，紕漏越難處理。正如天圖資本馮衛東所說的：擴張太快，錯誤會成倍增長，到時，糾正的成本也就越高。

▲拓張的速度太快，一個小錯誤也會乘數量級成倍放大，初期風險很高

為了彌補這個弱勢，黃記煌的加盟擴張道路有所放緩。2008 年甚至減少到 230 家，2009 年進一步縮減到了 196 家。

黃耕曾經回憶當時的情形：團隊和全國各地的加盟商溝通，說現在公司要進入管理階段了，你能不能跟上公司的步伐一起走？“理念能跟目前公司發展相匹配的，我們就保留，談好幾次還不行的我們就忍痛割愛。”

走完“斷舍離”的步驟，加盟店數量減少了，但“可能不會用心經營”的核心問題仍然沒有解決。加盟老板基本拍腦門說了算，想怎么干就怎么干，不用跟任何人商量。加盟之路還是沒有走到一個穩定可靠的方向上。

|合約式控股：

省錢，但有潛在風險|

所以 2011 年，黃耕選擇用新的模式“合約式控股”來代替散養式加盟，他想要以此建立自己的特色加盟連鎖體系：黃記煌占 51% 股權，但不出資金，門店由黃記煌的管理公司做非法人負責人。

為了方便管理異地加盟店，黃記煌在全國設立了 7 個區域管理公司，每個區域管理公司負責 3~4 個大城市。

這一模式的優勢很明顯：比起散養式加盟，能夠節省大量資金。不必費心去篩選加盟商，入股式投資可以更快速地開店，還能實現對店面一定的掌控權。比起單純外放的加盟，品牌能夠參與到經營中來，因而在一定程度上規避了風險。

但它的不足也很明顯，遇到加盟商可能發生的不規范問題、食品安全問題、衛生狀況問題，黃記煌仍然需要承擔對應的責任。而且從法律層面上講，由黃記煌的管理公司做非法人負責人，意味著在出現法律糾紛的時候，黃記煌需要承擔連帶責任。

不僅是責任和風險的問題，在全國設立 7 個區域管理公司，且不說到底能不能監督管理好區域內的加盟商。組建一個管理團隊，還要能夠管理好 3~4 個省會城市規模數量的加盟商，人才配備和人力成本應該都不是很容易解決的問題。在 2014 年獲得摩根士丹利投資、由其幫忙梳理公司架構后，黃耕意識到“合約式控股”加盟模式并不是最好的方式。

但這對于“放任自流”的散養式加盟來說已經是很大的進步，運作股份來在“掌控話語權”和“規避風險”之間調整平衡似乎是一個不錯的方向。

|有限合伙制：

無須擔責，旱澇保收|

摩根士丹利的建議是引入有限合伙制。這在美國是一種極為普遍的營業組織形式，國內高科技領域、金融投資領域和房地產領域也都已經有了廣泛成功的應用，但在餐飲加盟領域卻是首次出現。

具體來說，黃記煌會與合作伙伴共同成立一家新公司來合作運營餐廳，黃記煌用品牌入股，輸出經驗和管理培訓，收門店管理費和上稅；而店面由合作伙伴經營，黃記煌按流水的百分比收取費用。這意味著，雙方的“楚河漢界”劃得分明，一旦門店出現問題，黃記煌不需要承擔任何責任，而無論賺錢與否，它都有利潤可收。

黃耕評價有限合伙制是“成年人之間的合作”，因為它把雙方的權利和責任分得很清楚，不會像散養式加盟那樣掰扯不清，也不會像合約式控股那樣要摻和進繁雜的經營瑣事中去。黃耕認為這是與傳統加盟最大的區別所在：黃記煌扮演的是平臺，而不是經營者。就像商場和餐廳的關系，餐廳即使做得不好，商場也不需要承擔虧損。對應的，黃記煌也不能參與到經營中去。

但這反而有利于店面的運營。門店的經營者（合伙人）不再只是“投點小錢開家店試試”的松散式加盟商，也不是“只入股不擔責出事就跑”的合約式控股伙伴，而首先是一個“投資人”。很少有人會急功近利地揮霍自己的投資，因此對于黃記煌來說，這樣的加盟商更靠得住。

▲把品牌交給可靠的合伙人就像把店面交給可靠的店長，交給他們你就能放下心

當然這個模式也不是高枕無憂，在挑選合伙人方面，黃記煌仍然需要擦亮眼睛。因為在消費者看來，他不會關心這家店到底是誰開的，他只會認得“黃記煌”這個牌子。這也會迫使品牌必須在挑選合伙人上更加謹慎小心。

黃記煌對合伙人的挑選標準是這樣的：一是合作對象要有一定文化基礎；二是自己經過商或者家族經過商，而且加盟費用不是借來的；第三，黃記煌基本上不會找餐飲行業出身的合作伙伴。

▲用有限合伙是為了降低風險，但品牌仍然是很寶貴的

有人把黃記煌的加盟變革比作一個小孩的成長：松散式加盟時是小學生，互相看得順眼就在一起玩，看不順眼就揮手再見；合約式控股是中學生，知道有所為有所不為，但因為還沒成年，出了事還得爸爸媽媽來出面；而有限合伙制則已經出落成大人了，權責分明，各司其職。

現在，黃記煌全國 600 多家門店已經有 90% 都轉成了有限合伙制，未來這個制度也會陪伴黃記煌擴張到更多城市。這一模式雖然有利有弊，并不適合所有餐飲品牌，但從其他行業引進的擁抱資本、降低風險的思路，或許也是一個新的經營啟發。

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