餐飲數字化轉型之三：《開源節流算清楚》

關于餐飲行業的數字化轉型，我前面已經寫過兩篇文章，第一篇內容是什么是數字化轉型，第二篇是為何要數字化轉型，這兩篇文章，其作用更多在于與大家建立“認知共識”，如果你還沒有看過我前兩篇文章，那建議你先去看看，如果你已經看過，那么最好是你認同餐飲行業需要做數字化轉型，這就叫認知共識。

為何在今天的文章開始前，要強調這個認知共識，就是因為認知共識是有效交流的前提，或者反過來說也行：有效交流的目的是為了達成某種認知共識。如果交流半天，卻發現是雞同鴨講，那完全是在浪費彼此的時間，因此，為了避免浪費你的時間，更為了避免浪費我的時間，我希望看我日志的朋友，能達成這種認知共識，否則你繼續看下去沒有意義！

在“認知層”達成共識后，接下來我們要探討的問題，就是餐飲如何做數字化轉型?按理說，第三篇文章就應該以這個話題為主，但遺憾的是，這是一個超級大的話題，無法用一篇文章說清楚，要分解成很多問題點來闡述，所以接下來的幾篇文章，就是圍繞“如何做數字化轉型”而展開，它們更多是“方法層”的問題。

在第二篇文章的后面，有朋友留言“問題是拋出來了，但是要如何做呢！”，接下來的幾篇文章，就是從各個維度來說明，對于餐飲從業者而言，數字化轉型到底應該如何做，這確實也是“有識之士”都在關心的問題，以前有人寫過，以后也會有更多人來寫，但我的視覺，是一個餐飲老板的視覺，所以，供大家參考吧！

在正式開始前，給大家分享一個案例：成都一個非常認同我的餐飲前輩，他是成都多個知名品牌的創始人，現在他主要負責的是一個擁有幾百家門店的品牌，在全國影響力很大，原本計劃在五一開新店時，啟用我參與的那套餐飲管理系統，結果四月中旬，突然給我發來短信說暫停一下，什么原因呢？

原來是我們的系統目前沒有與供應鏈打通，也還沒有做進銷存，因為這兩個原因，在財務結算上，就比較麻煩，而他們原有系統已經使用好幾年，打通了進銷存和供應鏈，因此，財務負責人強烈反對使用新系統，導致這位老大哥給我留言，說抱歉，等以后我們系統更完善了，大家再尋求合作機會！

如果我不是這套系統的參與者，我肯定會馬上約他見面，勸他一定不要因為財務上的這點麻煩而放棄測試，這是企業轉型所必然會面臨的陣痛，而且也會詳細告訴他，為什么我們花了兩年多時間，來集中開發餐廳的會員系統和營銷系統，而把進銷存系統和供應鏈系統放在最后，但遺憾的是，我退縮了。

因為我是這套系統的設計者和參與者，我擔心自己這樣去說，不僅無法說服他，甚至還讓他反感，因為平時他肯定相信我說的話，但現在他會多一層防備心理，可能會認為我是為了他這個“大客戶”而說這些話，如果出現這個結果，那就太劃不來了，畢竟，對我來說，他是我敬重的前輩，我寧可要他這個忘年交，而不單純的只是多一個客戶。

可以說，也是這位前輩，讓我下定決心要把餐飲的數字化轉型這個話題，給完整的寫出來，以完全公正客觀的立場，以講道理擺事實的方式，來闡述餐飲數字化轉型問題，想要達到的效果是：不管是不認識我的人，還是非常認同我的人，希望大家不要看我蔣毅說什么，而是去仔細思考，這是否是餐飲發展的必經之路！

OK，前因后果交代完，接下來就是今晚日志的主題，也就是餐飲數字化轉型從哪里開始？通過第一篇日志，我們知道，餐飲數字化轉型包含很多方面，比如針對單店來說，有營收數字化，采購數字化，財務數字化，營銷數字化，運營數字化和客戶數字化等六大方面，針對聯鎖企業來說，還有進銷存數字化，供應鏈數字化，管理數字化，人才數字化等。

單獨來看的話，任何一個方面都很重要，比如財務，沒有任何一個公司，敢說自己不在乎財務的，尤其是品類的頭部企業，財務可以說是最重要的部門；比如采購，原有的采購模式里存在嚴重的漏洞，也急于做數字化規范；比如營銷，原有營銷的效果無法評估和監督，導致浪費大量的精力和錢財，也急需要有數字化的東西能指導企業更好的去精準營銷！

最理想的狀況是：有一套信息化工具和管理系統，能完美的解決上述所有業務板塊的數字化轉型問題，我們各個企業，只要做一些基礎培訓就可以簡單對接，然后能順暢運轉起來，一步到位的完成企業的數字化轉型！這是所有企業的共同追求，但遺憾的是，這只是“應該如此”，實際上是不可能做到的！

一、目前沒有成熟方案 

首先，對餐飲來說，數字化轉型本來就是一個全新的領域，整個行業不僅沒有成熟的解決方案，甚至都還沒有開始，畢竟，這個話題是直到今年，因為疫情導致餐飲突然陷入困局后，才猛然被提出來，所以，別說是普通的小商家，就算是各品類的頭部商家，也才剛開始思考這個問題，沒有先知預見到餐飲需要做數字化轉型，所以，目前沒有成熟的方案供選擇。

那是否國外有好的樣板參照呢？畢竟，在數字化這方面，我們國內幾乎都是亦步亦趨的學習美國的經驗，而麥當勞，肯德基等餐飲巨頭也早就實現了數字化？遺憾的是，這條路也不通，因為中國餐飲行業的業務模型，與美國為代表的外國餐飲的業務模型完全不同，國外餐飲的管理系統，到國內可能完全失效，更何況，麥當勞和肯德基還只是快餐的解決方案而已。

因此，當前的現狀是，市面上沒有成熟的信息化工具和管理系統，可以讓我們餐飲的企業，立即就實現完美的數字化轉型，現有的信息化工具和管理系統，是基于餐飲行業“以前的業務邏輯”所做的解決方案，而數字化轉型則是探索餐飲行業“未來的業務邏輯”，所以，放棄“使用成熟解決方案”是第一個觀念轉變。

 二、開源節流算清楚

其次，餐飲生意表面看起來非常繁雜，各種問題層出不窮，讓老板們疲于應對，但扒開現象探究根本的話，其實老板最需要關心的，主要是三個方面，合起來可以概括為“開源節流算清楚”七個字，特意提醒看我日志的朋友們，這七個字不是大家以前理解的意義，它們在餐飲行業擁有全新的定義和解釋。

1、開源 

所謂“開源”，表面看起來是營業額問題，也就是營收問題，思維開放的朋友，可能還想到了營銷的問題，但其實最根本的是客戶問題，也就是“掏錢買單的人”，為什么？道理很簡單，不管是單店，還是聯鎖品牌，門店所有的營業額，都來自于到店消費，然后買單的總和；所有的營銷行為，都是為了觸達和吸引目標客戶，讓他們到店消費，然后掏錢買單。

餐飲行業所有的開源問題，都應該圍繞“掏錢買單的客戶”來做解決方案，經過2020這次新冠疫情后，我覺得它可以升級為“掏錢買單的會員”這七個字了，因為你會發現，光是有客戶不夠，光是粉絲更不夠，因為很多原本客戶和粉絲很多的餐廳，這次都遭受重挫，所以，客戶必須滿足如下兩個條件：既要“可精準觸達”，更要“能有效喚醒”。

無法滿足上述兩個條件的客戶，對餐廳在開源上的價值非常有限，2012年以來，因為移動互聯網的爆發，給餐飲行業帶來了長達6~7年的營銷紅利期，大家在各種互聯網平臺（微博，微信公眾號，大眾點評，抖音等）上耗費巨資，做了各種開源的營銷活動，原本生意可能也很好，但這次疫情一來，當營銷無道，需要精準的回頭客時，會員問題一下暴露出來！

餐飲行業復工以來，凡是恢復得比較好的餐廳和品牌，都屬于在“可精準觸達”和“能有效喚醒”這兩個方面做得比較出色的代表，反之，則是遭遇困難的典型，所以，如果以前我們的思維還停留在“客戶數量”這個維度的話，那么接下來，在開源問題上，我們需要聚焦到“掏錢買單的會員”這七個字上，而且，得符合“可精準觸達”和“能有效喚醒”。

2、節流 

所謂“節流”，表面看起來是控制食材成本，或者縮減員工工資，降低開銷，但其實這些不夠，而且也做不到，因為就算是傻子也知道，在以后的發展中，食材成本和人工成本只會越來越高，不可能出現下降的情況，因此，想從降低食材成本和縮減員工工資兩個維度去節流的想法，屬于方向性錯誤。

餐飲的節流空間非常有限，擁有很固化的底線，食材成本和人工成本不可能無限制的下降，它不像開源一樣，擁有無上限的空間，所以，在節流上，企業耗費十倍的精力，可能收效也很微弱，一旦開源問題不能解決的話，企業還是會出問題，總之一句話：沒有餐廳可以單純依靠節流而健康存活，所以，節流方面主要是三個方面：

其一，優化后廚出品效率，提高出品率，降低損耗率，把餐飲行業平均6~8%的損耗，想辦法降低到1~3%，這樣的話，可以節約出5%左右的利潤空間，方法有很多，比如菜品初加工環節優化，提升成菜率（比如土豆皮削薄一點，把3份菜變4菜！）；比如降低成菜的貨損率（控制因為菜品滯銷產生的浪費）；比如，凍品與鮮品的組合比例等（鮮品容易過期）。

在損耗率方面，國內餐飲現在處于非常糟糕的情況，不管是初加工環節的成菜率，還是銷售環節的貨損率，都居高不下，既有人為的原因（責任心不夠），也有采購等環節的原因（采購歪瓜裂棗），導致整體的損耗率在6~8%，有些中餐和鮮品占比太大的品類，損耗率甚至超過10%，這方面的隱形損失非常大，容易被老板所忽略。

大家不要覺得損耗率不可能降低，無非是我們自己的認知和能力不夠而已，控制損耗率這方面，學習對象是日本的快餐品牌玉子屋，每天賣十三萬份盒飯情況下，壞損率只有千分之一，而且長年累月保持這個比率，大家可以算一下，如果你的餐廳，別說千分之一，就算是把貨損率降低到百分之一，那將讓餐廳產生多少利潤出來！ 

其二、優化餐廳業務流程，提升員工效率，降低員工數量。根據當前經濟發展趨勢，可以預見的是，餐飲行業的人工成本肯定是上漲的，員工工資肯定是只升不降，想要降低餐廳整體用工成本，就只有通過兩個方面才能實現：首先是降低高薪專業技能人員的構成占比，然后是降低餐廳的員工數量。

先看第一個方面，餐廳的員工根據職位和崗位不同，存在薪水的高低差別，想要降低用工成本，只能在高薪崗位上想辦法，比如降低對專業廚師的依賴，只聘用廚工，工資就可能節約一半，比如火鍋沒了大廚；降低對專職店長的依賴，讓員工可以做到輪值店長，也可以節約用工成本，比如某些奶茶店的輪崗制。

再看第二個方面，傳統餐廳每個崗位都必須要人來負責，但很多崗位其實存在重復，或者可以優化，比如通過智能排隊，將門口的迎賓和禮儀人員減少；比如通過掃碼點餐，將負責點餐環節的員工節約出來；比如通過前置買單，將收銀環節的人工節約出來；通過智能機器人，將傳菜環節的人工節約出來……

通過上述兩個方面可以發現，餐廳在人工成本的節流，只能通過標準化建設和數字化轉型，減少對專業技能型人工的依賴，優化前廳服務流程來實現，全面提升員工的工作效率，來增加和提升店內的效益，同時達到降低用工成本的目的，除了這兩個方面之外，其他方面很難降低餐飲的用工成本。

其三、優化供應鏈體系，對于單店來說，這方面的空間很小，因為本身采購量不大，導致面對供應商的議價權不夠；對于品牌企業來說，這方面的空間其實沒有想象中大，原因在于，雖然集約化采購會降低食材的采購成本，但集中化供應，又會增加生產，包裝，物流，人工，倉儲，損耗等各項成本。

因此，傳統模式下的供應鏈方案，其實并沒有太大的“節流”空間，尤其是同規模的餐飲門店和品牌之間，大家的供應鏈成本都差不多，除非有大的創新，否則彼此不會有大的差距，而目前能看到的可能性，就是微信支付的“分賬功能”，它有可能重構餐飲行業的供應鏈，在這方面帶來顛覆式創新，但要實現的話，需要做數字化轉型。

3、算清楚 

所謂“算清楚”，其實就是財務部門的事情，財務部門屬于餐飲最核心的部門，它所起到的作用，原本應該是兩個方面：其一是對經營收支做審核，記錄和統計，然后生成財務數據與報表；其二是根據這些財務數據，去反向的指導業務，讓餐廳在開源和節流兩個方面尋求平衡，進行實現公司財務的整體健康度。

但遺憾的是，國內餐飲行業絕大多數公司的財務部門，只起到第一個作用，也就是只負責對收支做審核，記錄和統計，然后形成財務數據和報表，這些數據，屬于“結果靜態數據”，而不是“過程動態數據”，無法在經營過程中發現異常，然后動態對企業經營做預警，更沒有用這些財務數據去反向的優化業務。

當然，這不怪財務部門，這不是哪個企業的問題，而是整個餐飲行業都如此，原因在于：一方面，餐飲行業缺乏這方面的專業培訓，很多人意識不到結果靜態數據與過程動態數據的差異，甚至連這個概念都沒有；另一方面，也缺乏這方面的專業工具，傳統的財務軟件，帶來的只能是結果靜態數據，要想有過程動態數據，必須做數字化轉型。

因此，餐飲行業當前的財務部門，將是未來餐飲數字化轉型中最頭疼的部門之一，當前的財務從業者，也將是餐飲數字轉型中面臨最大生存危機的群體，因為他們不僅要改變思維，去接受新的財務邏輯，更主要的是需要匹配相應的能力，在原有統計基礎上，學習如何使用過程動態數據去反向指導業務，這相當于逼他們走出舒適區，很有挑戰。

三、兩個選擇題 

最后，我們來做一個假設，假設你是一個頭部商家的總負責人，現在你已經意識到自己的企業必須做數字化轉型，而且，針對“開源節流算清楚”這三方面，目前市面上沒有成熟的方案供你選擇，那么，現在需要你來思考的問題就是：你家企業的數字化轉型怎么辦？背后主要涉及到兩個選擇題：

其一是現在立即啟動數字化轉型，面對不確定性的去積極探索？還是緩一緩，等其他商家驗證，確定沒問題，沒風險，有成熟方案后再啟動？其二是如果現在立即啟動，你從哪個點開始？從“開源”，從“節流”，還是從“算清楚”？今晚這篇日志，其實就是為了引出最后這兩個問題，因為，這是幾乎所有想數字化轉型的老板們，都必然面對的選擇題。

毫不夸張的說，數字化轉型已經成為餐飲企業頭部商家當下就必須面對的問題，已經屬于時不待我，不轉型的危機就可能是從頭部退下來，或者被其他人超越成為更大的頭部，如果頭部都不愿意面對數字化轉型，那就給了其他品牌逆襲的機會！這就是革新的魅力！所以，不管你是頭部企業的負責人，還是餐飲門店的小老板，上面兩個選擇題都值得好好思考哈！

下一篇日志，談談我的選擇！