溫馨提示:本文約4614字,燒腦時間19分鐘,筷玩思維記者陳敘杰發于成都。
2019年12月31日,武漢做了第一次疫情通報,當時的確診人數僅為27人,而截至2020年2月11日,國內新冠疫情確診人數已達42708人,較初次通報確診人數將近提升了1582倍。1月25日,市政下發了疫情指揮通告,對于餐飲業,其明確表示禁止群體性餐飲聚會,在春節假期,諸多中大型餐飲門店均被建議關停堂食。鑒于起源于2002年的非典,其持續了將近8個月的市場低迷期,一部分“悲觀派從業者”在收到疫情通告時就直接退出了餐飲業。但無論疫情是否存在,市場對餐飲業總有一定的依賴性,有些餐飲人表示,即使只能做外賣,也一定要堅守下去。如果依舊堅守的從業者對當下和近期做數據層面的分析與預測,那么就能得出一個蓋然性結論:僅是將營業狀態壓縮到只有外賣,這對于經營困局來說不過是杯水車薪而已。一定程度而言,這其實也是一種“悲觀型的樂觀派”。在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來,在當下這個餐飲業特殊時期,需注意的核心有兩個:一是安全大于盈利,二是開業的基本準則還是得思考如何盈利。?外賣爆發期即將來臨,疫情之下,僅是恢復外賣無異于整體資源的浪費春節期間,大多餐飲門店選擇了暫停營業,對于一些中大型餐廳,其春節后開業時間的確定還需向上提交審批,在少部分一二線城市,幾乎僅保留麥當勞、肯德基以及少部分星巴克等這類國際化品牌的堂食服務(包括外賣),此外還有部分尚在經營的門店關閉堂食而單單開放外賣這一項。有些餐飲人笑談,2017年流行的純外賣門店在2020年的前半年又要重現一次了。從時間線上看,2018年純外賣門店逐步轉型,堅守純外賣門店的大多數品牌在2019年年中左右已大規模閉店或者行將式微最終淡出行業。在2019年年初時,一部分純外賣門店開始投入資金來建設堂食場景,而殘酷的是,一些純外賣品牌在2019年年末,不過剛全面轉型堂食外賣合一的常規模式,新冠疫情就悄然來臨,這是一場起源于黑天鵝,又具備灰犀牛效應的實體毀滅性打擊。A是一家小碗菜品牌,早期以純外賣形態經營,目前全國直營店在15家左右,老板于2019年年中將賬上三分之一的資金投于堂食建設,包括新增“偏堂食”門店等。該老板本想2020年可以大干一場,結果遇到了新冠疫情,用他的話來講,這是一場“送人頭”式的轉型,春節期間,由于只保留外賣,整個春節期間7天的訂單少之又少。在多數春節期間經營外賣的老板看來,春節本就是假期,不考慮盈利也是可以的(做年夜飯的大型中餐除外),對于春節期間低迷的外賣市場,老板們認為,隨著近期企業的開工和多數人回城,再基于不能開放堂食,那么元宵節后的外賣訂單可能會迎來一小波爆發的可能。春節期間,一些堂食外賣雙雙暫停的餐廳此時也在優化外賣菜單,如做減法砍掉復雜菜系、去除薄利產品、以單人餐為主等。問題是:即使在條件允許的情況下,外賣雖確實是一條出路,但對于多數弱勢門店來說,僅靠外賣盤活品牌有幾分可能?如果我們分析并對比2017年的純外賣戰場,其特點非常明顯,那就是當時的好品牌基本不做外賣,而純外賣門店憑著低成本的店租,再將滿減和優惠玩出花樣,靠走量來實現微薄的盈利。再回望當時的純外賣品牌,有些還以訂單量來吸引加盟商,也就是說,純外賣品牌的盈利路徑居然包含了加盟商的價值獲取等。但從當下看,這條路已經走不通了。更嚴重的問題是:疫情淘汰部分劣幣后,大量的優勢品牌也必然規模性地進軍外賣行業,更為激烈的外賣大戰即將打響。對于以外賣為生的品牌方來說,如果無法靠訂單量、滿減玩法以及持續入局的加盟商形成純外賣業態賺錢的閉環,這對純外賣品牌或者“偏外賣”品牌的運營來說都是一種致命打擊。換句話說,無論是純外賣模式,還是即將轉型純外賣的品牌,單純靠外賣一項業務,其盈利能力還有待考量。實際上,純外賣品牌的運營閉環早就被打破了,這也是為什么純外賣品牌在2018年后逐步轉型的原因,而在當下,當門店重回純外賣運營模式的時候還得面臨兩個問題:一是在外賣渠道,如何與剩下來的優質品牌競爭?二是如果外賣不足以打通收支平衡的天平,那又該怎么辦?更實際的問題還在于:一旦門店在疫情期轉型純外賣模式,還面臨著堂食資源和員工資源的過剩問題。在最近市政下發的行業復工通告上明確表明零售、餐飲等將于2月17日零時起才可恢復經營狀態,同時也明確表明,即使是品牌連鎖餐飲企業,也不得提供現場就餐服務(各地政策會有不同,但大體建議關閉堂食)。春節前期,雖大多商業地產給餐飲企業提供了階段性的免租優惠,但這并不可持續,而如何跨越成本和固定支出的盈利問題,這成了留守餐飲業玩家們的關鍵思考。看得出來,大多門店面臨著同等配備,但獲客渠道卻被斬掉一半的危機,更基于固定成本不可降低,又將不可避免地進入全競爭對手共同擠入外賣通道的競爭境地,且包括疫情啟動時,行業過濾掉了一批“劣幣玩家”,在僅有的外賣通道,進來的全是高級玩家,這才是致命之處。?疫情必然倒逼門店價值最大化,這也是疫情給行業帶來的新紅利市政下發的通告表明,零售、餐飲等業態將同步進入復工狀態,通告對零售無其它要求,而對于餐飲業的要求則為不得提供現場就餐服務,也就是把餐飲門店堂食的入口給關掉了。需要注意的是,不做堂食并不等于只能做外賣(包括外帶),這是一個需要扭轉過來的認知。疫情帶來的直接后果就是線下人流呈斷崖式下滑,零售業雖然也極度依賴線下人流,但我們從實際情況看,在春節期間,一些超市的生鮮產品,甚至連速凍水餃都經歷了數次售空。這表明了疫情面前沒有低迷的行業,而看的是產品夠不夠剛需,在這方面,不可否認的是,餐飲業確實可謂民生第一大業。2月17日,零售和餐飲業不出意外將雙雙進入復工狀態,對比零售,一定程度而言,餐飲和零售屬于“近親”,且餐飲比零售多了其它操作的可能。這也意味著,對比零售,餐飲居然是優勢業態。無論傳統零售還是新零售,其本質基本都是在確保主客雙方信任的基礎上,來實現成品的交付。比如說門店在貨架上擺放一瓶可樂,任一消費者付錢后就擁有了該產品的所有權,至于如何消耗這瓶可樂,消費者有著充分的自主權。回望餐飲業,其第一層零售特點為外帶,但如果以零售為關聯通道,餐飲人對外帶的處理卻又極為粗糙,一是沒有寫上產品的保存/儲存環境(要求),二是沒有寫上生產日期,三是沒有寫上保質期,四是沒有寫上責任人。這帶來的后果是:即使消費者自主污染了食品,但最終的責任卻要餐飲門店來承擔,原因就在于餐飲從業者對零售產品的處理極為粗糙化。雖說餐飲零售化轉型的基本應用早在第一次非典時期就落地了,但至今十多年,其呈現依然沒有可見的形式上的升級,如依舊停留在門店販賣半成品、販賣食材、販賣衍生品等,包括在新冠疫情彌漫的當下,餐飲業的零售化轉型仍和過去沒有太多的區別,同樣極為粗糙,即使是連鎖餐企也不例外,唯一的區別就是多了一些線上化要素而已。如果行業的整體從業者對于新思維永遠只是在基礎層面極為粗糙地應用,那么該行業基本難以進步,在筷玩思維看來,餐飲業要真正且正式的向零售化轉型,還需打磨出更為精細化的運營手段與體系。員工零售化并不是將員工當成商品,更不是說將員工賣出去。由于疫情的原因,盒馬的訂單出現了數次的爆倉,在人手不足的情況下,盒馬向餐飲業發起了“租員工”的告示,一定程度而言,這也是一些門店緩解人手過剩難題的一條出路。有些門店在人手閑余期將核心放在了員工通崗技能的培訓上,以培訓的角度提升員工未來的潛在價值。PS:當下全國餐飲業幾乎陷入停擺,與其愁眉苦臉的焦急等待復工,不如靜下心來把筷玩平臺過往輸出的深度干貨再多讀幾遍,以更“強”的自己過好每一天,借這個特殊時期給自己充充電……
一些尚在經營但生意慘淡的門店表示,過去門店的衛生和衛生條例的實施基本抽不出時間執行,這個階段就把空余的人力都放在了衛生落地和完善條例方面,包括一些有創造力的員工,就讓他們負責品牌線上的運營,或者用來培養代班店長等,總之,即使在待工階段,也需要讓員工資源動起來。餐飲外賣這個業態與零售相近,但嚴格來說,其并不屬于零售的類目,外賣是餐飲業獨有的商業模式,從產品特性的維度可見,其需要的響應與配置的要求與其它零售相比,明顯有著本質上的差別。外賣這一模式在業內爭議已久,多數人表明如果可以選擇,基本不會有人去點外賣。這句話其實就說明了外賣的本質與必要性,但需要注意的是,這是正向的評論,而非消極含義。比如說消費者要吃紅燒肉,他需要去買肉、買菜、煮飯、烹飪、洗碗、收拾等,其中涉及三個成本,一是時間成本,二是技能成本,三是食材成本(包括調料、設備等成本)。假如消費者不想在家做紅燒肉(或者不會做),他可以出去吃,這就只涉及兩個成本,一是時間成本,二是付費價格(潛在的選擇成本不談)。由此落地了商業化超脫于價格之外的價值因素,在一個餐品的消費衡量上,消費者要么自己生產(指的是自己做飯),整體成本包括時間成本等,其價格不會低于100元,而如果去餐廳,支出價格可以降低到50元左右,此時考慮的就是時間成本和單一的價格,但如果點外賣,其成本則還可降到30元左右,更重要還在于時間成本是盈余的,且消費者可自主操控。因替代性價格(成本)對比的不均衡而產生的價值盈余與時間可控性,這才是餐飲業外賣或者堂食的價值所在。再從時間可控的角度看,外賣于消費者的價值必然高于堂食,也就是說,如果外賣的操作方式更為精細化,且通過品牌化等確定了產品價值的情況下,那么外賣的價值與市場盤子必然高于堂食,這是邏輯上不可逆的推導。而有意思的是,新冠疫情將餐飲業的盈利路徑暫時性的固定在了零售和外賣這兩個維度上,在這樣的特殊時期,餐飲人要將零售和外賣當成兩個不同的獲客平臺,應該主動思考,從資源或者變現的角度衡量能在上面配備哪些產品。從行業已有的行為看,賣食材、賣半成品、賣餐品、賣衍生品等,這些都是常規方式,而除此之外還有哪些新的玩法與可能,應該制定什么樣的規則,這都是疫情時期的餐飲人應該根據自身資源要去思考的事兒。總之,即使餐飲行業禁止現場餐飲服務,但餐飲人還可從員工的維度、外賣的維度、零售的維度等去制定各類品牌行為和盈利模式。換句話說,如何打破常規餐飲的賣餐思維,才是當下最關鍵的思考。需要注意的是,無論餐飲品牌采取什么樣的商業模式或者自救方法,核心都是把安全放在第一位,安全比盈利更重要。對于一些剛入行業、年前持續虧損且當下毫無頭緒的門店來說,“及時止損停工”可能是沒有辦法之下的一個好辦法。對于留守的門店來說,是否經營、是否開放外賣,這得根據當地市政通告來處理,不建議強行營業,而尚在營業或者即將營業的餐廳,需保證口罩、消毒液、手套等防護物資的存量儲備,更需保證疫情安全培訓與執行在門店的落實。如果現金流尚足,在疫情期停工修煉內功、打磨品牌,這也不失為一個好的應對方式,而對于“員工出租”這一事項,一是確保員工安全,二是確保員工意志的統一。在經營的思考上,除了安全以外,如是否與房東協商減租,是否去除不易操作、不易保存的產品,甚至去除可能有爭議的食材等的節源操作也是一大關鍵,更包括對支出方面嚴管控等。總之,在餐飲全產業鏈皆遇冷的時期,多思考、多儲備方法論以及完善品牌形象和衛生提升等,也不失為立足當下的一些基本操作和務實之舉。2020版筷玩思維內容營銷(廣告投放)執行報價已于1月1日正式施行,有廣告投放和內容營銷需求的客戶可與蘇先生(手機/微信:18518677068)具體洽談和溝通,期待與您攜手共贏。
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