解密雕爺牛腩：學我者生，似我者死

一個改變品牌命運的學習平

　　
雕爺所采用的互聯網營銷戰術給餐飲這一傳統行業帶來了新玩法。然而，對于VC來說，肯給出4個億的估值，光有營銷肯定是不行的，關鍵還要看其未來的規模與發展空間。因此，雕爺牛腩的戰略定位以及可復制能力就成為其商業模式設計中的關鍵點，而這正是本期繼續關注雕爺牛腩如何創新的一個新落腳點。

　　
“學我者生，似我者死”是國畫大師齊白石的名言。在藝術上，照抄別人東西是沒有出路的，而學習別人思想并創新才能成就自己。

　　
雕爺認為，這句名言用在商業上也是非常適用的。在雕爺牛腩的經營過程中，他除了將互聯網行業的營銷經驗拿來為已所用外，對于餐廳的戰略定位以及實操做法，ZARA的重構價值鏈方式則給了他很大的啟發。

　　
所謂眾口難調，一家餐廳不可能海納百川，做所有人的生意。對于如何定位自己的客戶群?雕爺的做法是參考ZARA做“加減法”。

　　
定位：學習ZARA做加減法

　　
“我的核心顧客群一般是兩三個人的小聚餐，如果我想賺酒水的錢，就得伺候那些家庭聚會或者商務宴請的客戶，這樣一來，就把我的核心顧客得罪了。”

　　
雕爺極其熱愛美食，但他同時對消費體驗又極為挑剔。“中餐的美味特別講究‘鍋氣’，比如一條蒸魚，最好吃的就是出鍋后的5~10分鐘，而一旦涼下去，美味就差了很遠。如果一桌菜里有一條蒸魚，這條魚上來后，就不應該馬上上其他的菜，而應該讓食客有充分的時間來享受這條魚最美味的10分鐘。但是在傳統的中餐中，卻并不怎么講究上菜順序，往往是要么不上，要么一起上。”在雕爺看來，西餐在這方面就比較講究，顧客吃完一道菜，再上下一道。不過，高檔的西餐廳也有很多的不爽，比如菜單沒圖片、不給客戶提供濕紙巾和餐巾紙，只提供餐布等。

　　
在綜合上述優劣點后，雕爺將自己的客群定位于和自己喜好相當、而愛好美食且特別注重體驗的中產階段。

　　
圍繞著目標用戶群的價值需求做到極致，ZARA在這方面獲得了極大的成功。ZARA作為一個服裝品牌，人們往往將其成功歸結于快速反應的供應鏈、輕庫存等。然而在雕爺看來，ZARA實際上重構了服裝的價值鏈。

　　
“假設女裝可以劃分星級的話，將市場上所有女裝劃分為一星級到五星級。一星級是地攤貨，五星級是國際一線大牌。你會發現，諸如香奈爾、紀梵希等一線大牌所對應的賣場、設計師、面料、生產以及價格都是五星級的，而與之相反，地攤貨對應的價值鏈每個環節都是一星的。在市場充分的競爭后，一星級和五星級品牌都在自己的價值鏈體系按部就班，一星級品牌想賣五星級的價格或者五星級的品牌想對接一星級的成本都是不可能的。”雕爺分析認為，ZARA的高明之處正在于：圍繞著“服裝風格時尚變化”這條用戶的核心訴求重構了價值鏈：讓用戶在頂級賣場中用二、三星級的價格購買了時尚標準接近五星級的產品。

　　
ZARA重構價值鏈的方式是做加減法。比如減去名星代言、廣告投放以及單品的生產量，在品質方面也只是體現出風格，而面料和做工則較為一般。此時，zara大幅增加的是在賣場檔次方面的投入，比如ZARA選址往往與國際一線大牌看齊，而且幾乎是商場里面積最大的。

　　
“ZARA通過重構價值鏈，緊緊鎖定了自己的用戶群：即那些追求時尚和賣場體驗，但對價格又相對敏感的人群。而其他諸如不翻單，即時反饋等都是為這個核心用戶群的價值訴求進行服務的。”在雕爺看來，要做好一家餐廳，也完全可以借鑒這種思路。

　　
雕爺牛腩做減法體現在很多方面：首先是削減菜品數，比如同一季度，菜單上只有12道菜;另外是削減客戶群，比如不讓12歲以下兒童進入，不做家庭聚會、商務宴請等此類客戶的生意。“很多餐廳的利潤來源于酒水，而我們只賣單杯的紅酒和小瓶的啤酒，放棄了通過酒水來賺取利潤的一貫做法。”雕爺指出，酒水銷售的背后，往往伴隨著客戶用餐時的喧嘩，而不讓12歲兒童進入也是基于這個考慮。

　　
“我的核心顧客群一般是兩三個人的小聚餐，如果我想賺酒水的錢，就得伺候那些家庭聚會或者商務宴請的客戶，這樣一來，就把我的核心顧客得罪了。”雕爺認為，正如ZARA一樣，為了緊緊圍繞自己核心客群的價值訴求，追求一線大牌質量的用戶肯定是被ZARA所放棄的。

　　
“花100多塊錢就可以在高檔精致裝修風格的環境下吃到港式、西式、法式菜品，享受到安靜的用餐環境以及高檔西餐廳的服務。”在雕爺看來，自己在這些方面大力做加法，就是為了符合核心顧客的價值訴求。

　　
選址：只選shoppingmall追求高坪效

　　
“ZARA是通過減少庫存，提升供應鏈速度來賺錢，而我是通過提高單位坪效來賺錢，道理其實是殊途同歸的。”

　　
雕爺牛腩目前在北京開業的店有兩家，正在裝修的有5家。未來，雕爺計劃在北京開20家店，選址都在shoppingmall里。這種選址策略，正是基于雕爺對市場大勢的判斷。

　　
“非典后的這10年，是地產瘋漲、財富積累的10年，也是消費升級的10年，為迎合消費升級的趨勢，好餐館也快速多了起來。不過，隨著地價的進一步攀升，街邊餐飲店的空間會變小，新的趨勢是往空中轉移，而下一步消費升級的趨勢是人們在shoppingmall里吃飯成為常態，100多塊錢的客單價被逐步接受，這個趨勢不是將要形成，而是正在形成。”雕爺預測，從北京的現狀來看，哪怕是中小型的shoppingmall，開業僅半年，往往會形成餐飲層排隊，而零售冷清的局面。這是因為shopingmall與互聯網邏輯異曲同工，流量才是核心競爭力，既然餐飲能夠帶來流量，未來shoppingmall里會有越來越多的位置將留給餐飲業。

　　
專注于大消費領域投資人王岑也較為認可雕爺的這一判斷。已經投資過多家餐飲企業的王岑，如今關注方向是大消費領域。他指出，shopingmall的定位不僅僅是購物，而是生活綜合體。由于人們的時間有限，這種一站式解決吃、喝、玩、樂、購的shoppingmall將成為主要業態。一線大城市會布滿各種級別的shopingmall，小到社區小型的shopingmall，大到將寫字樓聯系在一起的大型的mall會布滿整個城市，這在西方國家已經成為常態。因此在中國，以家庭、朋友休閑為主要用戶群的休閑餐飲也會隨著shopingmall的崛起而成為一種潮流。

　　
針對shopingmall里的用戶群，雕爺牛腩在定價策略也頗費了一番心思。

　　
雕爺牛腩的目標客群是在shopingmall里逛街或者工作居住在附近的夫妻、男女朋友、閨蜜等。這樣的顧客群，隨機消費比較多，對價格有一定的敏感度。“在商場里，客單價以100元為基準線，20元一個檔，每提升20元就能消滅一批顧客。雕爺牛腩的客單價定位為140~160元，已經摸到了shoppingmall餐飲客單價的上限。”雕爺認為，這樣的客單價對于自己的客戶群來說，屬于“輕奢”的范疇。從長遠來看，符合自己主流客群消費升級的趨勢，但如果定價再高，就會不利于連鎖店的擴張。

　　
在北京，綠茶算得上是最火爆的餐廳之一了，據悉高峰時段排隊時長1~2小時是常態。而雕爺牛腩開業兩個月，其單位坪效(餐廳平均每天的銷售額除以簽約面積)便已超過了綠茶。“綠茶單位坪效大約是100元，將太無二大約在60元，而我們是200元。”雕爺告訴《中國經營報》記者，在shoppingmall里，店租等固定成本都是一定的，雕爺牛腩的每天翻臺次數是4~6次，和綠茶差不多，但由于客單價是綠茶的一倍，自然單位坪效也就高了。

　　
“ZARA是通過減少庫存，提升供應鏈速度來賺錢，而我是通過提高單位坪效來賺錢，道理其實是殊途同歸的。”雕爺表示，在固定成本差不多的情況下，大家拼的就是翻臺率，而雕爺牛腩前期燒錢在封測和營銷上，就是為了創造高翻臺率和坪效。

　　
不開超過300平方米的大店是雕爺牛楠開店的原則。雕爺表示，這基于兩個原因，一是超過300平方米，前廳和后廚的溝通就會失控，無法實現按順序給顧客上菜;另外一個“商業秘密”是翻臺率。以晚餐為例，用餐的主流時間是6~7點。但在shoppingmall里，常常是過了8點甚至9點還有顧客上門。如果開大店，過了飯點的零星顧客不足以翻一次臺，而小店則還能實現一次翻臺。因此，300平方米以下的店從單位坪效上來算，是更為經濟的。

　　
有了高翻臺率和高坪效，這就為一個餐廳在未來發展連鎖計劃方面創造了極好的條件。雕爺表示，開業兩個月后，好幾家shoppingmall的招商部門都找上門來。“藍色港灣把最成熟的位置給了我們，愛琴海招商部門跟我談的時候甚至提出位置我隨便挑，租金隨便給的條件。”雕爺認為，shoppingmall做的是人流量的生意，希望把最能帶流量的商戶招進來。在這方面，ZARA就是個典型，但凡shoppingmall能將ZARA招進去，就會將最好的位置給它，且租金也很低。

　　
但同時不可回避的是：成熟的shoppingmall租金高，位置也未必好，比如朝陽大悅城店。然而，一旦將流量和單位坪效做起來后，就有了品牌效應，同時在shoppingmall招商中就會更有話語權。“成熟商圈打品牌，不成熟的商圈可以拿到較低的租金，養半年后，隨著商圈的成熟，利潤就很可觀了。”雕爺表示，目前每家店的開業成本都在200萬元以上，加上中央廚房的巨大投入，雕爺牛腩在前期將不可避免地高投入。但是從5年成本分攤以及開店數增加的規模效應來看，雕爺牛腩的想象空間還是很大的。正是因此，風投才給出了4個億的高估值。

　　
擴張：反常規破解標準化難題

　　
“我不請中檔的廚師，只請兩頭的，即最貴的大廚和最便宜的小廚。”

　　
“對于傳統的餐飲，我是個門外漢。”雕爺坦陳，自己雖然愛好美食，但對于經營餐廳是沒有經驗的。在傳統的中餐廳，其后廚制度從清朝沿續到現在，即傳統的中餐廳的后廚是相對獨立的團隊，一般是師徒制度，老板對于后廚的管理基本無法“染指”。傳統中餐廳請大廚不是請一個人，而是請一個團隊，而這個團隊是共進退的。因此，傳統中餐行業常常會發生這種情況：一個大廚一旦辭職，這個餐廳很快就干不下去了。

　　
雕爺明確自己要做的是餐飲連鎖，企業的命運可不能掌握在后廚手里。因此，雕爺意識到：必須把后廚的管理“鐵板”打破并切碎，將后廚管理緊緊把控在自己手中。

　　
“我不請中檔的廚師，只請兩頭的，即最貴的大廚和最便宜的小廚。”雕爺告訴記者，雕爺牛腩的現場廚房不設大廚，只設學員級的小廚;而中央廚房則是花年薪幾十萬元從麗斯卡爾頓、博爾曼等五星級酒店里請來的行政總廚。

然而，有意思的是：現場廚房學員級的小廚做的卻是雕爺牛腩的主菜，也是唯一的熱菜。“小廚做大菜，大廚做小菜”看上去違反行業常規，似乎不太合理，但這卻是雕爺牛腩標準化最重要的設計，也是未來連鎖經營擴張的基礎。

　　
眾所周知，標準化是影響中餐連鎖規模化發展的世紀性難題。國內大型的餐飲企業多數采取的方式是建立中央廚房，試圖通過類似于工業化的生產來解決標準化的問題。然而，中央廚房生產出來的多是半成品，等配送到門店進行二次加工后，往往在口味上差強人意。

　　
在這個問題上， 雕爺形成了自己的一套關于美食的理論：食物里芳香物質有幾百種，芳香物揮發到最頂峰時，味覺和嗅覺會感受到食物最美味的時間，而這也是中餐特別講究火侯的原因。在傳統中央廚房里，加工成半成品的菜運到門店二次加熱，芳香物質早已揮發殆盡，自然也就沒有了美味。正因為此，中餐里做連鎖最易成功的是火鍋，關鍵就在于后廚不需要廚師，從呷哺呷哺到海底撈，都繞開了這個標準化的陷阱。

　　
在雕爺牛腩的菜品組合中，主菜只有兩道熱菜。這兩道主菜都是在現場廚房制作的，以保證在美味時限內讓顧客享用。而標準化恰恰是依賴水平并不高的學員級小廚來實現的。雕爺認為，“在工業化大生產中，流水線上一個工人只負責一個小部件的安裝，但練得多了，出錯率就大大降低。你很難想象，一部蘋果手機如果由一個工人從頭到尾組裝起來，質量能有保障?”在雕爺看來，做菜也一樣，小廚不需要同時學習100道菜。他們在三個月內只做一道主菜，練得多了，出錯率就會接近于零，這也就能保證菜品的標準化統一。

　　
因此可以看到，在雕爺牛腩的產品中，前菜、甜品、沙拉都是涼菜，這些產品不存在熱菜的標準化難題，而中央廚房就承擔起了制作和配送的任務。但是，也千萬別以為中央廚房里花幾十萬元請來的大廚只是做涼菜的，其實他們是餐廳在連鎖擴張中重要的力量。雕爺表示，他請來的大廚們，三分之一的時間是到處吃喝，找靈感;三分之一的時間用在創新菜;其余三分之一的時間用來培訓小廚。雕爺認為，創新和培訓是未來支撐餐廳連鎖化復制的關鍵環節。

　　
有過眾多餐飲業投資經驗的王岑表示，自己也很看好雕爺牛腩在O2O上的創新打法。但是他同時指出：餐飲企業不能只玩“一招鮮”，餐飲最核心的本質是要提供“持續的好吃”這個核心價值。在王岑看來，雕爺牛腩還必須在這方面下足功夫。

　　
對此，雕爺也坦陳，自己原先并沒干過餐飲，也沒有做餐飲連鎖的經驗，一切玩法均屬于嘗試，是在“戰爭中學習戰爭”。目前來看，雕爺牛腩從整個商業設計上說，大的陷阱是避免了。但是，經營兩家店和經營20家店的管理難度完全是不可同日而語的，畢竟規模化的經營更需要集約化的管理，在雕爺牛腩日后不斷擴張的過程中，小陷阱肯定會不停地出現，而如何成功“跨越”這些小陷阱，如何實現持續創新和集約化的管理，都將是雕爺牛腩面臨的巨大考驗。

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