對付洋品牌 總共要分三步

一個改變品牌命運的學習平臺

想要PK洋老大？本土西餐品牌需走實三步路：面對強勢的“洋老大”，本土西餐企業若想搶占更廣闊的市場，提升核心競爭力是關鍵。這就需要本土西餐品牌理清思路、找好定位，明確各階段核心目標并踏實走好每一步。掌柜攻略認為，在與“洋老大”的PK中，有針對性地取其精華、去其糟粕，專注于研究和探索如何聚焦并升級品類，如積聚品牌勢能，如何從長遠發展的戰略考量錘煉團隊和產品，就能在發展中找到制衡點，從而打造強有力的品牌。

1987年，肯德基在北京前門的第一家店成為洋快餐瓜分中國餐飲市場的標志性事件，距今已經有將近三十年的時間。慶幸的是，與當年殖民掠奪不同，這次對中國餐飲市場的侵略帶給中國餐飲人的益處尤為可觀：這些洋巨頭不僅讓中國消費者喜歡上了西式餐飲，因而開辟了一片嶄新的餐飲領域；也教會了中國餐飲人如何做西餐，怎樣經營連鎖餐廳，以及管理大規模擴張的企業的員工等問題。

同時，中國餐飲市場的巨大潛力也令眾人垂涎，時至今日，百勝與麥當勞兩大餐飲巨頭聯合起來也僅占據中國餐飲市場份額的0.5%。更為關鍵的是，從整個餐飲消費的發展趨勢來看，西餐正在從“快餐時代”進入“休閑時代”。西式快餐品類的“過氣”帶動起了千千萬萬本土餐飲人想要經營西餐的熱情，而各種以比薩為核心品類的新型西式休閑餐廳的崛起，也是本土餐飲人的一種順勢而為。然而，最殘酷并且永恒的是市場的競爭屬性，本土西餐企業想要打造品牌，就必須在資本實力相差懸殊的情況下與洋巨頭進行PK并殺出一片市場，掌柜攻略認為，本土西餐品牌需要理清思路，明確品牌各階段的核心目的，在每個階段的都做出最正確的努力：

階段一：學習階段，如何聚焦并升級品類？

中國餐飲人經營西餐，微觀到品類選擇、菜品研發，宏觀到團隊的管理，連鎖企業的經營都要經過扎實的學習。用樂凱撒創始人陳寧的話講，做餐飲，前期投入的所有時間，精力，資金都是在交學費，做不足一萬小時的功課，就不可能做好一個餐飲品牌。

這里做功課的意思是：大量的鉆研，哪怕是簡單的品類選擇。Master Pizza的創始人李文楊說，當初選擇披薩品類其實經過很長時間的調研，最后發現披薩屬于競爭對手較少的品類領域，因為一般情況下一個品類下面只能容得下兩個超級品牌的競爭，比如漢堡品牌下有肯德基和麥當勞，本土品牌也有德克士和華萊士，市場已經基本飽和，但比薩品類下只有必勝客，而且它的主導優勢還不明顯。樂凱撒的創始人陳寧也曾仔細研究過美國市場的發展趨勢，認為漢堡是人均GDP1500美金時候的產物，比薩則是人均GDP4500美金的時候產物，剛好適合當今中國市場的發展階段。因此，餐飲人想要經營西餐，在最初選擇品類的時候就要明確品類與人群定位，扎根一個品類，經營一類人群。

一家餐廳的立命之本永遠是菜品，經營舶來餐品更要求保證菜品品質與口味的正宗。而這些來自于餐飲人在創業初期扎實的菜品的研發，怎樣才能還原最地道的口味？怎樣才算具有學習精神？舉樂凱撒的例子，創始人陳寧在最初研發菜品的每個晚上都熬夜翻墻，在PMQ比薩雜志論壇上搜索同行，一家家地進行研究分析、借鑒經驗。為了做最地道的比薩面餅，他還向美國比薩雜志《PMQ》求助，最終獲得美國烘焙研究所行業的權威專家Tom Lehmann的幫助。陳寧說，那段時間兩人每天寫郵件交流，持續了將近兩個月，他的面團樣品才得到專家的肯定。

品牌要站穩腳跟，僅創始人有學習精神并不夠。餐飲業者還要打造出具有學習精神的團隊，塑造一種積極進取的企業文化，避免過度職業化帶來的體制僵化，喪失了創業的危機感，喪失了創新能力，最終喪失了品牌在戰場上的競爭力。而途徑之一就是對員工進行培訓，使員工在不斷學習的過程中形成對企業文化的認同，對餐飲行業對自身身份的認可，最后達到對餐飲整個行業具有深刻的理解。只有讓每一個員工成為該領域的專家，餐飲企業才有可能打造一個專業的品牌。

另外，就是分享利益與員工形成利益共同體，而非單純的職業經理人式的雇傭關系。

階段二：擴張階段，如何積聚品牌勢能？

在前幾家店獲得了良好的收益之后，品牌開始進入擴張階段。在這個階段無論是西餐還是中餐經營者都面臨相同的困惑，品牌先做大還是先做強？陳寧認為，餐廳的擴張遵循勢能理論，核心區域市場擴張要快，鋪開全國市場則要慢慢來。本土西餐品牌由于不具備洋巨頭驚人的資本實力，需要在核心區域先積累足夠的能量。比如“舒格雷·李MASTER PIZZA”目前主打云南一座城市，樂凱撒則緊抓上海、廣州、深圳三點市場，原因就是核心區域通過聯動的分店能夠以最快的速度推廣、打響品牌，從而實現門店間的相互宣傳與促進。然而品牌的勢能是限的，密度不夠進駐地區過多只能導致品牌力的削弱，這就是為什么麥當勞進駐中國25年，仍沒有涉足西北五省，星巴克去年才進入鄭州的主要原因之一。

在品牌擴張階段，本土西餐品牌尤其要借鑒洋巨頭全方位的市場營銷手段。從2013年互聯網開始沖擊餐飲行業，互聯網成為餐飲品牌推廣的又一平臺。比如，樂凱撒第一家shopping mall門店的迅速走紅就是因為其“隨喜”活動（消費者憑借自主意愿支付）在微博平臺被瘋狂轉發，吸引了諸多媒體跟進報道，進而為樂凱撒做了最具影響力的品牌推廣。另外，善于運用線下活動也是洋巨頭最常用的手段，意在鞏固老客戶的同時吸引新的顧客群體。

為何麥當勞總出第二個半價，而星巴克優惠總是買一送一？重點不是折扣而是目標消費者帶來的另一個免費顧客，是這些品牌最想挖掘的隱形消費者。

階段三：打造核心競爭力階段，欲練神功必先自宮

在完成品牌擴張階段后，本土西餐品牌將面對更大的壓力，可能是來自于洋巨頭的“關注”，也可能是源于其他本土品牌的競爭，因此餐飲業者必須在固住品牌的地位的同時對品牌進行升級。

同時，餐飲業者必須理性看待利潤問題，利潤是把雙刃劍。如果一個品類的利潤率過高，就會吸引大量非理智的模仿者。這些非理智的模仿者可能會采取極端手段贏得市場，比如使用次品，造成消費者對該品類好感度的下降，而如果嚴重到出現食品安全事故，則會進一步降低消費者對整個行業的信任，那么整個行業的發展將出現危機，福喜事件后整個快餐行業持續低迷正是這個原因。

所以要求餐飲從業者在這一階段先主動出讓一部分利潤，用于維護品牌、做大企業，提升整個品類的準入門檻。那么問題來了，餐飲經營者要把利潤“花”在哪里才最有意義呢？筆者認為有三個方面：

1.最大化提升客戶體驗，降低利潤率。嚴格管控食品安全，原材料的質量，在餐廳的裝潢上多加心思，哪怕小到座椅的選擇，音響的品質。讓利于顧客，是升級品牌形象，提升行業水平的最基本途徑。

2.做好品牌營銷，在推廣品牌上投資，最大化最迅速的占領顧客心智。

3.提升員工薪資水平，拉攏行業精英，加強職業技能培訓，打造專業團隊，成為行業中、品類內的專家。

總結：辯證學習洋老大，取其精華去其糟粕

西餐洋巨頭給本土西餐的發展增加了挑戰，卻也于有形無形之中分享了他們在漫長發展歷程中積累的經驗，那就是怎樣打造一個強有力的連鎖品牌。記得1987年北京開第一家肯德基的時候，顧客都點勁脆雞腿漢堡和吮指原味雞。而也就是這兩款產品讓大家形成了對肯德基的最初印象：漢堡和炸雞的專家。后來慢慢發現肯德基還有兒童樂園區，那周圍都是小孩子的笑聲，服務員很親切，會給小朋友唱生日歌，開心樂園餐還會贈送玩具。于是肯德基變成為一代人溫馨的記憶。后來肯德基謀求快速擴張，才開始“錯誤”的本土化嘗試，品牌的聚焦與否，影響并決定了消費者的消費決策。而直到近幾年連續發生安全事故，人們對于西式快餐的品牌認知徹底否定。

我們從肯德基的發展可以一窺其品牌塑造的歷程：先用核心產品沖擊消費者的大腦，讓消費者對該品牌形成最直接的認知。然后通過企業文化的傳播，餐廳氛圍的渲染，占領消費者的記憶，使消費者在潛意識中進一步認可該品牌。最后一步進行品牌升級，不斷根據市場和消費者需求的變化調試產品，但最主要的是不斷維護其在品類內，行業內的地位。整個品牌塑造與發展過程的邏輯非常清晰，從點到面最后立體的展現了一個豐滿的品牌形象。其實洋巨頭在國內的發展同樣會受到限制，比如對本土市場的分析不夠接地氣，比如中國區的策略要遷就在全球的市場布局，百勝與肯德基所面臨的困境也值得我們吸取教訓：過度關注利潤率的增長，過度職業化帶來的創新力缺失，過度追求本土化導致品類不清晰，產品線的無限擴張和隨意更換出品導致消費者的品牌認知下降等等。

所以，經營本土西餐的人只要針對性的取其精華，去其糟粕，就能在對洋巨頭發展軌跡的研究中找到制衡點，打造自己強有力的品牌。

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