不轉型會死，轉型也很難，餐企如何迎來第二春？

一年多以前，怡鄉春竹董事長孫志剛對未來還無法確定：“不轉型是死，轉型也很難，最后一批高端餐飲面臨洗牌。”

當時，經受了政策和市場圍獵的高端餐飲一片肅殺。湘鄂情關停了北京所有的門店，俏江南則陷入了漩渦中，創始人張蘭被“踢出”董事會。

事實上，高端餐飲能夠真正成功轉型的并不多見。總結起來，孫志剛的怡鄉春竹轉型之路，走過了三部曲：

第一、從高端到中、低端；

第二、推出新的海鮮自助品牌；

第三、進軍海鮮超市和海鮮社區店，從大店到小店。

如今，孫志剛旗下的餐飲品牌涉及高、中、低檔，“怡鄉春竹”為中高端海鮮姿造，目前全國28家門店；“深海800米”為大眾化海鮮自助，目前全國直營和加盟店40余家；“蒸汽時代”以海鮮蒸、煮食為主打，主要布局商業綜合體，目前6家店！

挖掘食材原味，引領高端火鍋宴請潮流

來自“魚米之鄉”遼寧盤錦的孫志剛，打小對海邊食物感情深厚，也一直希望挖掘海鮮食材的“原味保鮮”。

2005年9年，孫志剛如愿創辦了主打高品質海鮮的火鍋品牌“怡鄉春竹”，采用一人一鍋形式，由客人自選適合自己口味的食材及吃法。

在2005年至2012年的高端消費時代，“怡鄉春竹”人均消費客單價高達400~1000元，開創了“海鮮姿造”新品類，引領海鮮生食+涮食的高端火鍋宴請潮流。

七八年間，怡鄉春竹從盤錦到天津、杭州、上海再到洛杉磯，門店接近30家，一直穩居大型海鮮餐飲的行業領頭羊地位！

接連兩次轉型，走大眾連鎖品牌之路

2012年底開始，中央“八項規定”出臺，拉開國內餐飲業轉型升級的序幕。同時，餐飲消費主力軍開始迭代，以80、90后為代表的“新中產階級”開始主導餐飲消費市場，消費需求、消費形式以及消費場景向多元化發展。

直接導致的結果，就是國內大多數高端餐飲企業開始走向沒落。短短兩三年間，曾經名噪一時的餐飲品牌，比如湘鄂情、俏江南、凈雅、怡鄉春竹等都遭受到市場的沖擊。

在市場倒逼下，高端餐飲紛紛轉型大眾化，不少高端企業打出“親民牌”，如降低餐標、調整菜單。但多數企業都面臨著“船大難掉頭”的困境，想要在短期內完成戰略調整和經營突破并非易事，真正轉型成功的寥寥無幾。

怡鄉春竹的轉型，也是一波三折。

“第一步，我們將一樓門店全部改成了自助餐，把人均消費降下來，勉強擋住了第一撥洗牌的沖擊。”這期間，孫志剛建立了自己的集采中心，負責公司門店的采購、配送及相關加工業務，通過供應鏈端的建設來緩解部分壓力。

第二步就是對海鮮這一優勢品類的市場再細分。行業的陣痛仍在持續，孫志剛只好進一步轉型。2014年啟動全新的大眾化海鮮自助品牌“深海800米”項目，先后在上海、北京的核心商圈開業4家門店。

孫志剛告訴紅餐網，“將高端變低端，大店變小店，不斷降低成本，通過走連鎖化品牌經營的道路，才有可能取得成功。”

“深海800米”的轉型探索獲得階段性的成功。2015年他計劃將這一模式在全國推廣。

“錢”成為轉型發展第二階段的關鍵詞

孫志剛坦誠，2015年，原計劃大刀闊斧推進“深海800米”在全國的布局時，很快就感到了“錢”的掣肘。

餐飲業本來是最不缺少現金流的行業，但因為深海前兩年在供應鏈和新品牌研發上的大投入，加之利潤率的下降，資金的沉淀明顯緩慢。而且開新店的資金占用較大，想通過自有的沉淀資金迅速進行連鎖擴張，實在是力不從心。

因為資金問題，發展計劃未能如愿推進。孫志剛稱在“憂慮”中度過了2015年的大半年。期間，也曾接觸過餐飲眾籌，但經過考量，出讓股權的合作方式不符合深海的發展定位。

就在孫志剛一籌莫展時，巧遇現在非常重要的合作伙伴“筷來財”，創新的餐飲供應鏈金融，靈活的滿足了深海的運營資金需求，順利解決了深海的發展難題。

 ▲深海與筷來財合作的“現結代付”項目

在合作的第一階段，筷來財通過供應鏈金融服務，替深海向上游供應商“現結代付”貨款，同時與深海約定一個120天的賬期，等到120天后，深海再向筷來財平臺用戶支付對應的本金和收益。

這樣深海就完成了自身現金流的資金沉淀，解決了自身發展所需的資金問題。金融的杠桿作用，撬動了多方資源，實現了共享和多贏。

因為筷來財的服務是基于餐飲企業食材采購交易的需求，所以深海只要向供應商采購食材，交易完成后，就可以提出相應的“現結代付”申請，然后獲得金融服務。

孫志剛稱，這種服務的好處，除了幫助沉淀資金、降低采購成本外，更重要的在于不出讓股權，不被干涉經營，也沒有增加餐廳的額外負債。

進軍小店和商超，啟動第三次轉型

有了資金的幫助，到2016年11月，“深海800米”門店順利發展到近40家，在地域上從北京、上海，延伸到江蘇、重慶、深圳甚至是西雙版納等城市。

孫志剛還將重點拓展新品牌——蒸汽時代，門店面積僅兩三百平方米，主要布局在商業綜合體內，以海鮮蒸、煮食為主打，在客單價上繼續下沉至人均100元左右，符合當下的消費結構。

未來深海的觸角還將深入到社區，布局面積更小的門店，瞄準社區消費，依舊做人均百元的海鮮餐飲。

與此同時，深海的海鮮商超也在今年第四季度開始起步。

新京旅大廈5層，深海800米王府井店入口處，一個經營面積約800平方米的小型海鮮超市赫然在目。一些海鮮產品在此展示，這就是深海800米正在籌劃中的“深海優選”美食體驗中心。

“線上渠道目前已經初步完成，這里主要做展示和體驗。”孫志剛稱，深海餐飲自有的會員商城，以及在天貓、京東等平臺上的官方旗艦店也即將上線，而接下來要做的“深海優選”海鮮超市，目的正是進一步挖掘供應鏈上的價值。

深挖供應鏈價值，為品牌建立護城河

孫志剛稱，連鎖發展離不開供應鏈的保障，尤其對鮮活海產品而言。首先是統一采購，以及出品和配送的標準化。在這方面，公司的覺悟還比較早，2011年就成立了集采中心，負責集團的采購、配送及加工業務。

在各項運營指標中，采購配送成本比重較大，成為各門店“眾矢之的”，并未真正發揮供應鏈的價值。

傳統采購只需考慮購買到質美價廉的原材料，降低采購成本，但供應鏈的環節復雜得多，還涉及到提高運輸效率、優化加工工序、降低庫存成本、標準化餐品質量等等。

 ▲深海優選會員商城

孫志剛在摸索中意識到，供應鏈建設不是單靠自己就能做好的，需要整合各種資源，交給專業的人和企業來做。

如今，深海集團的儲存和運輸與宇培集團合作，整合利用對方華東最大的冷凍倉庫和冷鏈運輸，采用先進的供應鏈管理系統操作，實現全程冷鏈倉庫和運輸！

同樣，良性的資金鏈是供應鏈的核心支持。通過筷來財的供應鏈金融服務，緩解了公司資金占用的壓力，降低了采購成本，保障產品供應的品質和及時性，而對供應商“不欠款”，使得深海集團與15家主要供應商構建了良好的合作關系，這些供應商基本都是在同行業的翹楚，例如順鑫控股、祝泰供應鏈等等。

供應鏈本質上做的是流程上的優化，而不是在“制作成本”和“食材品質”上偷懶。好的供應鏈既要保證口味標準化和食材使用效率，也要保證產品能夠滿足顧客挑剔的口味。

孫志剛介紹，2017年，深海還將與筷來財等資方聯合，探索更具創新性的金融服務模式，結合自身供應鏈的優勢孵化中小海鮮餐飲企業。