月營收50萬卻沒利潤，自助餐的活路在哪？

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

江蘇無錫一家連鎖自助餐品牌，客單價79元一位，第一家店起步的時候，門店月租金僅僅1萬7，開業四個月來，每個月基本都能做到50萬左右的營業額，然而月底一算卻不賺錢。

當老板聯系到餐謀長的時候，我第一直覺是要嘛采購有問題，要嘛管理成本太高，或者浪費太大。

然而，老板回答，自己做廚師出身，干了好多年餐飲了，采購，品控，管理，各方面都是自己親自抓，應該都沒有問題，但就是沒利潤。

這一下子激起了餐謀長的好奇心了。一個月做50萬都沒利潤，你這老司機這餐飲怎么干的。于是飛了一趟江蘇。

整體梳理一遍，提取了門店幾個月來所有的供銷數據，也確實沒有什么漏洞。整個門店，廚房出品，管理的也確實不錯。

問題出在哪呢？

 1.毛利太低，只有不到40% 

老板說自己知道毛利不高，但是一降品質，業績立馬下滑。自己廚師出身，也知道靠降低品質不是辦法，于是趕緊提升品質。可一升品質就沒有一點利潤。

這個局怎么破，本質問題出在哪？

 2.定位不清晰，沒有突出優勢，缺乏價值感 

我們從消費者的角度和品類角度，以及自身定位的角度來分析一下，就很容易洞察到問題的本質。

品牌名：我們歡聚吧

品類名：自助火鍋+燒烤

廣告語：我們賣的不是海鮮，是火鍋+燒烤。

老司機一看就知道問題出在哪了——定位。

品牌名又長又low，消費者記不住，也不會傳播。

自助火鍋+燒烤，這個品類在消費者認知里，天然沒有價值感，瞟一眼就是五六十塊錢的東西。

你賣79元一位，能做到這50萬的業績，完全是靠用海鮮等食材品質去堆出來的，也就是讓每一個來吃過的顧客都占到便宜了。靠的是性價比，做的都是占便宜的回頭客。品質一降，便宜沒的占了，業績就立馬下滑。

也就是品牌當家的產品其實是海鮮，但卻對消費者傳達的是，我們賣的不是海鮮，是自助火鍋+燒烤。而自助火鍋+燒烤這個品類命名，是撐不起79元的客單價，不符合消費者的心理賬戶。消費者花79元來吃你的自助火鍋，就不如去吃小龍坎，巴奴了。

主帥無能，累死三軍，兵熊熊一個，將熊熊一窩。

換品類名，換廣告語

要把自身優勢轉換成消費者的認知優勢，從品牌長遠的角度來看，需要換品牌名。

哪怕就叫海鮮自助，或者牛扒自助。你賣79元，聽起來至少都覺得值了。因為消費者的認知中，大陸以外的產品價值感都高，比如天上飛的，海里游的，國外的披薩就應該比國內的煎餅更貴，國外的沙拉就比應該國內的涼拌菜更貴。

夾菜盤子換小，從細節摳利潤

人的天性是自私和貪婪的。而自助餐這個品類放大了人性的欲望和貪婪。

消費者在夾菜的時候思維有慣性的，通常是先夾價值感高的產品，比如海鮮，再夾自己喜歡吃的。

假如一桌八個人，夾菜的時候是八個人同時出動，每個人兩個盤子，有可能出現以下情況：八個人每人都夾了一盤滿滿的蝦，蟹等價值感高的海鮮。

因為每個人夾菜的時候，心智里想的是我們有八個人，所以要多夾一點。然后就夾了一桌的海鮮。

最后，反正是自助餐，夾都已經夾了，一大桌的海鮮吃起來的時候，很多海鮮他們只是隨便咬一口就吐，不會像在自己家里，吃自己花錢買的一樣認認真真的吃干凈每一只螃蟹。

因為吃的干凈和吃的不干凈，對于顧客來說是沒有懲罰成本的。最后造就很多不必要的隱性浪費。并且海鮮等價值感的產品是吃不飽的，一個人都能吃幾斤。

自助餐的特性是勤拿少夾，而盤子太大表面上看是方便了顧客，實際上大大增加了企業的隱形浪費成本。

其次，很多消費者是比較懶惰的，消費者夾菜的時候行為是有慣性的，就是盡量把盤子夾滿一點，省的要再跑一趟。這種無意識的行為，最后會造成很多人本來打算是吃八分飽，夾都夾了，為了不被扣浪費的錢，就吃十二分飽。

換盤子可以降低隱形浪費，這種看起來無意識的細節，直接決定了利潤，影響著企業自身的存亡。

調整產品結構，增加飽腹感和價值感

自助餐這個品類，本質上都是用二等的食材做出一等的品相，通過視覺上的豐盛感和美感，先飽消費者的眼福，再飽消費者口福，通過價格定位，來倒逼企業產品結構。通過客群基數人流量大來分攤運營成本，和采購成本。

本質上來說，自助餐這個品類還是一場商家和消費者人性欲望的心理博弈。

既要讓消費者通過眼睛上到心理上，感覺超值和覺得占到便宜，實際上又要讓他很容易就吃飽并且不能浪費。

也就是說產品結構里面道道很深。

自助餐的產品結構，通常來說可以分為：

以前的產品結構，可以歸納為30%的飽腹產品線，50%的常規產品線，20%的價值感產品線。也就是說是一個橄欖型的產品結構。都是實打實的貨真價實，成本又高，而且整體看起來并沒有什么高大上的海鮮。

而這家店的毛利低的還一個本質問題就是，門店的飽腹產品線太少，比如高熱量產品，肉類產品線等偏少，每天接待幾百個人，你總要讓人家吃飽。

怎么樣讓這幾百個人，又覺得值，又能吃飽，還要有合理的毛利？就靠怎么制定產品結構。

大概調整為40%的飽腹產品線，20%的常規產品線，40%的價值感產品線，也就是變成一個啞鈴型的產品結構。比如增加一些小鮑魚，魚翅，海參等看起來價值感高，儀式感強，但其實成本不貴的產品線。價值感產品線品種要多，但需要限量更替。

調整人員分配，飽腹產品線都不能空

同時，還一個非常大的問題，就是加菜流程。

在我們市調的時候就發現，這家店用餐高峰的時候，飽腹產品線檔口出不贏餐，比如壽司、糕點、油炸等檔口經常都是空的，也就是準備工作沒做齊。

或者說人力資源配比不協調，以至于高峰期，很多飽腹產品做不贏。這些細節問題屬于管理上的慣性思維。

你一兩百個品種，這些成本低、容易飽的產品少吃一百克，其他的產品就要多吃二百克，這些吃了容易飽的產品線供不上，顧客自然就要夾其他的菜了，這也是一個毛利低的本質原因。

解決方案是，調整加菜流程，就是客人再多，飽腹產品線都不能空，定崗定責，責任到人。

增加單品店舍棄的“寶貝”，打造差異化

當自助餐“品種多、幾十塊錢一位管飽”，這個核心優勢已經不能成為年輕消費者選擇自助餐的購買理由，自助餐還能提供一些其他小而美餐廳無法提供的價值嗎？

能。

比如，以前中餐里有一些，十幾斤一只的金牌烤乳豬，幾十斤一只的烤全羊，七八斤一只的剁椒魚頭、海魚。

但這些菜品在現在流行的單品店基本是吃不到的，因為小而美的餐廳單桌上客率在3.2個人左右，商業模式決定了他們不具備賣這些特色大菜的條件，必須放棄。

這些被減下的產品，都是因為小而美的商業模式而被迫舍棄的寶貝。

汽車可以共享，單車可以共享。那為什么菜不能共享？

我們只需要把這些寶貝撿起來重新打磨一下就可以。

一頭金牌烤乳豬，一只烤全羊，在小而美的餐廳是法銷售出去，但自助餐廳一天接待兩三百人，我們挑出一些有特色有價值感的大菜用共享的模式。

明檔現煎、現烤、現切，用分餐的形式呈現，這就是我們的爆品，就是我們的核心競爭力，就是我們的護城河。

這就給到一個消費者不選小而美，而選我們的差異化購買理由啊。

別人小，你就大，小有小的美，大也有大的美，你要是能烤只駱駝出來。絕對轟動全城。

并且這些產品，存在以下幾點優勢：

1.差異點

所有的商場店街邊店，看不到也吃不到這種幾十斤的菜品，人無我有。

2.價值點

這種幾十斤一盤的特色大菜，天然自帶價值感。

3.記憶點

消費者很少看到這種菜品，有強烈的視覺沖擊力，形成記憶點。

4.傳播點

強烈的視覺沖突，將吸引消費者的求新求異的心理，將產生大面積的拍照轉發朋友圈行為。

現在這家餐廳經過三個多月的產品研發和打磨，產品線已經逐漸成型，一經推出就引發哄搶，產品已基本得到市場的驗證。

所以，做餐飲，光懂管理是不夠，要懂經營，把以上五點執行下去，毛利潤絕對增加10個百分點，并且一點都不影響客源。

餐謀長說

小有小的美，大有大的美，有些傳統美食需要人去提煉，去打磨，去傳承，去用一種新的方式來呈現。但所謂創新并不是要去憑空造一個東西出來，最好的創新是微創新，我們叫，舊元素，新組合。

中國飲食文化博大精深，她應該百花齊放，如果所有的餐飲都做成像一個媽生出來的，都追求標準化，小而美，單品打天下，那是中國消費者的悲哀，也是餐飲行業的悲哀。