社區團購 | 是巨頭的流量收割游戲，還是草根創業者的崛起機會？

核心觀點：

在和創始人的交流中我們討論了這十大問題：

正文：

第一部分：社群團購的前世今生。

團購：

2008年美國有個叫groupon的公司，半年就盈利，三年就上市，開創了個線上模式叫團購。

2010年到2011年，中國一下子就涌現出了5000多家團購平臺，誓將團購進行到底。

迎來了所謂大風口，資本+創業者共舞。

2018年， 8年過去后，美團（新美大）成了千團大戰唯一活著的王，而業務也變成了以外賣和到店、票務、酒店旅游、出行為核心的本地生活服務綜合入口級平臺。

2018年10月15日，上市整一個月的美團市值3000億港幣，美國的groupon如今市值27億美元，據說會賣給阿里巴巴。

微信生態：

這會誰要說再創業搞C端團購電商平臺，肯定是瘋了，直到出現了另一個三年就上市的電商平臺——拼多多！一個基于微信生態上的，將社交分享裂變應用到極致的拼團電商平臺。

2018年10月16日，股價21美元，市值234億美元。火箭一般的速度，充滿話題感的“五環外”模式，結合著無處不在的冠名廣告轟炸中，市值超過了網易僅次于京東。一個基于微信生態的電商模式就此粉墨登場！在其背后，我們看到的不僅僅是超級流量池：

微信月活用戶突破10億、每天100分鐘以上的使用時長，小程序功能的全面開放，系統認可的2級分銷體系，滲透到大媽大爺日常生活的微信支付習慣。

生鮮電商：

2014年，著名投資人說：“生鮮是電商領域最后一片藍海”。

2015年到2016年創業者用實際行動回答：4000多家大小生鮮電商上線。

如今，經過連年巨損，95%的玩家都已撤場，折進去那么多英雄好漢，剩下的還在苦苦堅持。因為如此規模萬億市場的高頻品類一定是剩者為王。

可如何降低損耗，降低交付成本，更低成本的獲客，更高的復購率呢？微信生態似乎打開了一扇新的大門，于是乎：AII IN的機會來了——

團購自提+微信群+生鮮

PS：這一波風口來的并不突兀，同樣是低門檻，同樣是流量思維結合線下實體，我們有理由相信，這和無人零售與共享貨架不一樣。而基于微信群的商業化很早就有，只不過那時的微信群只能作為商品圖片和文字信息的發布和展示交流，筆者2014年就進了一個群，是一個傳統的社區門店的經營者拉的群，主要用于銷售臨期的促銷品，不過那時底層平臺并未搭建完成，彼時的微信還是屬于朋友圈微商的時代。

第二部分：社群團購哪家強？

資本在看好一個賽道后，所做的核心就是看人看團隊，創業者的基因很重要，其歷史路徑依賴和資源往往決定了企業初期的風格和打法。

巨頭產業鏈孵化：

阿里——社區盒

每日優鮮——每日一淘一起拼

拼多多——蟲媽鄰里團

美菜——優享家

社群生鮮團購的互聯網老兵：

你我您——原騰訊戰略拓展總監

食享會——原本來生活董事

十薈團——原愛鮮蜂高級運營副總裁

松鼠拼拼——原美團銷售副總裁

鄰鄰壹——鮮果壹號創始人

線下連鎖與B2B供應鏈行業：

興盛優選——芙蓉興盛孵化

考拉精選——新高橋孵化

惠購GO——中商惠民孵化

以及各地的連鎖便利店、超市、經銷商、微商。。。

那么究竟哪股勢力能夠在馬上開始的激烈碰撞和競爭中存活下來，真正的將生鮮以更低的價格，更優質的品控交付消費者手中，又實現了企業的盈利，提高整個行業的供應鏈效率提升從而推動原產地銷售渠道升級呢？

第三部分：發展路徑和模式迭代

現在看大家在初期的打法具備一致性：

基于LBS微信社群為核心，主打生鮮爆款，通過小程序在微信內操作，通過團長實現獲客與營銷服務，通過拼團預售生成訂單，通過線下進行自提。通過招募團長來實現群復制擴大。通過總部進行系統運營管理。

優勢是：

1，獲客成本低：常見的說法是對比京東的近220元的獲客成本，拼多多的獲客成本僅需24元。而社群團購的LBS獲客決定了可以依靠線下點位流量和團長以更低的成本獲取用戶。

2，高頻 預售 零庫存：生鮮品類是社區用戶的高頻剛需，預售自提模式可以極大的降低損耗，減少環節成本，從而給用戶提供更加低價的產品來吸引用戶并保持粘性。實現人找貨的C2B2F模式。

3，降低交付成本：以城市中轉倉和自提點結合的方式，可以有效的利用現有城市B2B配送網絡，夜間分揀，早間配送，進一步降低履約成本。解決生鮮電商無法盈利之困。

4，線上線下互利引流：如果自提點本身亦是社區門店，那么自提還會帶來線下引流，推動門店即時消費。

劣勢是：

1，門檻低，缺乏核心壁壘，誰拉兩個微信群組織點商品就能干。

2，團長無論是店主還是寶媽都成為了各個平臺競爭的核心資源，不斷加碼提高傭金分成會成為競爭常態。微信群是公共平臺，轉換別家只是分分鐘的新建個群即可。同時團長的管理與維護成為對模式設計和運營能力的的核心考驗。

3，用戶習慣的養成：預售需求的培養和即時購物的習慣導致每個社區的購買力天花板受限。一旦需要滿足顧客更快速的購物體驗就要面對到家成本，競爭維度也變成了和周邊三公里實體超市的到家服務，這時在品類寬度和服務穩定性上就成為了短板。

4，品類受限，無法滿足一站式購物，除了爆款群內引流，其他商品缺乏流量。

5，用戶體驗感：不斷的被拉群，群類不斷的被信息推送，容易引起用戶不適。生鮮類的非標產品，因電商無挑選環節，一旦品質出現問題，用戶就會用腳投票放棄平臺。對品控要求高。

趨勢是：

1，通過團購獲取了LBS用戶數據與消費習慣，從而推動線下門店的品類結構升級，進而將門店逐漸發展成為具備展示性的前置倉，并結合無人收銀等手段逐漸減少門店人工。而社群團購用戶進一步經營，轉化一部分形成VIP會員用戶，將部分品類以年費形式進行壟斷式一站服務。最終以各個核心城市輻射周邊城市群形成區域性龍頭。

2，頭部玩家不斷收割流量，形成入口平臺，并逐步引流至自有APP。以高頻帶動低頻，不斷擴大品類，或平臺型輕資產運營，或深耕供應鏈直營，成為生鮮為主的全國性電商平臺。同時圍繞LBS社群這一核心，將用戶體驗分享，直播采摘，線下互動，二手易物，積分兌換等諸多板塊和增值服務添加進來。真正成為社區服務商。

3，前端流量不斷爭奪的同時，后端供應鏈出現專業的全國性2B服務平臺：Saas系統、城配供應鏈等業務進行整合優化服務。

第四部分：運營關鍵點的打法與思考

一，獲客

自提為核心模式的社群團購的獲客是基于線下實體小區的，基于團長和自提點的LBS位置，半徑500以內。所以獲客方式也區別于傳統的團購，尤其是看團長的屬性是寶媽還是店長。

1，基于實體門店通過收銀這一動作，鼓勵線下用戶掃碼進群，然后通過線下或群內推薦產品激活用戶下單。獲客比較精準，難度低，成本趨近于零。需要與實體店合作。

2，通過平臺組織專門的地推進入社區，以趕集的方式推廣產品，并現場拉群下單，完成即時購買，好處是用戶體驗感強，立即獲得交易用戶。難點是打通物業，可以異業整合來分攤成本，當然線下營銷不僅僅局限在小區內，周邊超市入口也是很好的位置。地推成本相對較高，綜合拉新成本百元左右。

3，通過培訓團長，由團長建群拉人，以群有效用戶來對應提成。

以上是第一階段拉新建群形成社群種子用戶，第二階段則進入了關鍵的裂變營銷期。

由于是自提的模式，小程序一旦被分享到了附近沒有自提點的小區用戶手里，則無法產生實際引流并造成用戶困擾，所以，真正的要發揮社群自動分享裂變要關注兩點：

• 不斷開發新玩法，在規則范圍內充分利用砍價，抽獎，互動游戲等手段。這在某種程度上是門檻和核心競爭力，盡管只是短期效應和容易被模仿的，可一旦停步不前，就會被競爭對手超越擠壓。君不見拼多多已經通過養樹小游戲送真水果了嘛。小程序游戲在誘導分享這方面已經非常成熟也遇到過封殺，所以不斷創新并合理合規充滿正能量的分享才能有長久生命力。

  
  

• 決定啟動一個城市，想通過用戶自主分享裂變快速增加用戶，那么就請準備好，每進入一個城市就在最快速度內要全小區，全覆蓋！不能左右搖擺，出手就得是全套，不然這個紅利吃不到。

小結：微信的社交流量通過團購商業化拼多多已經打出了樣板，而濃縮到LBS模式里又是一番玩法，簡單粗暴的補貼也好，分享裂變也罷，流量段的爭奪還是唯快不破。

二，關于客單價、復購率、品類占比

長沙從16年開始就出現了社群團購，到了2018年，隨著小程序的開放平臺和分享機制的成熟，據說已經有近200家團購活躍在長沙市場上，一時間成為的社群團購的競爭樣板和關注的焦點。但我們在交流中也發現，普遍客單價較低。

很多平臺的一個點位日均都超過30單，單客單價卻僅僅是20元左右，拼團的價值顯現的不明顯，或者說拼團的門檻設的很低，幾乎是一件起團。這樣做的目的是通過降低門檻快速促成消費訂單，但是在依靠拼團獲取大額采購來獲取商品更低的采購價格這一邏輯而言，難以達到理想狀態。

• 這也集中體現了LBS客群激活其購買力是需要產品端下真功夫的。不然要么是滿團率無法達成，要么只能依靠多訂單，但社群總用戶數鎖定的前提下，提高客單價才是核心。

  
  

•  好消息是從了解到的數據來看，用戶復購率較好，整體復購率超過60%，活躍用戶理想狀態是月15次復購，生鮮的魅力如此，剛需高頻的價值凸顯無遺。

  
  

• 社群團購平臺的品類規劃各不相同，其中生鮮占比大多占六成以上。爆款數量10款左右，平臺產品目錄100款以下，應季上新頻率非常高。突顯了初期以生鮮切入，主打爆款的思路。符合打市場的初期節奏。同時也造成了各家差異化不明顯，用戶品類選擇受限，僅能把團購當做沖動消費和嘗鮮，不會替代日常購買方式。

三，團長：是600萬小店主還是1000萬寶媽？

從各家的模式來看團長的選擇是一半一半，一般來說流量端思維的會說是寶媽+群，而2B供應鏈思維的會強調便利店+群。實際來看，自提點是最適合社區便利店來做的。

1，社區便利店的位置作為實體門店不是最好的，因此門店收入一般，店主更有意愿多賺些錢。愛鮮蜂時期的O2O驗證了小店合作的互惠價值。

2，同時門店也具備一定的空間和設備來充當前置倉，尤其是冷鏈保存的產品。

3，線上社群團購自提會為門店引流，帶來更多的即時消費的可能性。

難點在于小店資源有限，成為了兵家必爭之地，合作傭金難免因此水漲船高。

從收益上看，平臺為大多為團長的交易抽成為8%——12%，假設一個200人的群，每天的交易額30單，客單價20——200元（品類比例不同）。那么每月團長10%的抽成傭金可以達到2000——12000元。這對一個夫妻小店來說是有吸引力的，他需要做的就是服務好每一筆自提訂單的交付。以及至少一組生鮮陳列貨架的空間。

• 如何吸引團長和管理團長，既保持輕模式又有凝聚力和管理效率，通過獎勵和限制以及扣罰都是常見的手段，而如何建立起共同的價值觀則需要長線不懈的努力。

  
  

• 而在發展到社群裂變的第二階段，團長的價值會被削弱，平臺+自提點有償服務或成主流。

四，供應鏈與成本

規模化和效率化決定了供應鏈的能力。現階段各個城市的團購平臺還是承載著信息撮合的模式，絕大多數產品是由本地供應商提供，直連產地和全國一體供應鏈不是短期可以實現的。

而倉配作為整個商業模型的成本中心，效率成為的核心關鍵點。

以上是前臺的毛利和成本，還剩7個點則必須要包住包括總部人工、市場、研發、辦公與財務成本。因此我們會看到，有的地方性的團購平臺很快就會實現收支平衡。然后在巨頭沖擊下變量成本急劇提高，從而被迫虧損作戰，最終因為現金流斷裂而放棄戰場。從而重現了當年的千團大戰。

所以，這次社群團購很多地方性平臺上來就做二三線以下的下沉市場，不斷圍繞合作門店建立自己的護城河。同時挖掘生鮮品類和更適合社群團購場景的創新產品。

• 供應鏈效率的提升依賴客每一個自提點位的客單價和每日訂單總量，足夠的規模才可以實現效率的最佳組合。在這一環節，快消品B2B的城配供應鏈完全可以進行結合，共享城配倉庫。23點前，進行快消品分揀。24點后，根據團購訂單收貨、分揀。第二天一早以周轉箱的形式與快消品混合匹配路線，實現共配，以節省成本，提高效率。

  
  

• 冷鏈配送則面臨巨大挑戰，除了必要的多溫倉儲建設，如何在配送過程中不脫冷，依然是要面臨的硬功夫。要么交給專業第三方，要么自建城配物流體系。

文末思考：流量還是供應鏈

資本看上的，從本質上看還是短期獲取流量變現的套路，這符合先跑馬圈地，再慢慢賺錢的互聯網思維。如果打這個賽道，那就一定要彈藥充足，持續高速發展并活到最后。

樂觀者，認為這個賽道不僅是生鮮電商的一條可行性路徑，更有機會跑出來新的大型流量電商入口。

如果從供應鏈的角度，結合門店深耕區域市場做成賺錢的買賣似乎來的更切合實際，畢竟寒冬來了，現金流才是王道。

保守者，認為門店結合社群團購，自提模式將O2O到家的理念更有效的落地了。

社群電商恰恰看起來在這兩個方向上都可以走的很好。

又因為其強烈的線下結合屬性，以及依托于微信去中心化的平臺。每個城市的創業者都有機會去參與。

所以千團大戰無可避免，已經開戰。

消費者一如既往的做著低頭族，只不過微信群里多了些信息，購物上又多了一個選擇。