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    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！

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    文 | 漆點餐研社
    “當一個民族真正站起來時，才能正視和反思自己曾跪著的歷史。”

    這是著名導演謝晉在談及電影《鴉片戰爭》創作時的感嘆。事實上，這句話對餐飲人也適用。
    正是因為過往踩過無數的坑，再從坑里爬出來，最終才能實現超越。回過頭再看餐飲人曾踩過的坑時，才能反思和總結出企業發展出路。

    縱觀餐飲行業的發展，每個階段下都會面臨全然不同的問題，只有踩過坑，才能悟出更適合企業的經營之道，相信大多數餐飲人都是這么走過來的。
    新年伊始，我們不妨再重新正視和討論，那些我們曾經花真金白銀踩過的坑，最終給各位帶來哪些啟發。

    誤讀定位理論，把它當成
    一劑萬能藥
    記得前幾年，定位理論風靡餐飲圈，曾掀起過一陣學習和效仿熱潮。有些老板意氣風發的花幾十萬，甚至幾百萬聘請咨詢公司給品牌做定位，尋找新的突圍途徑。
    然后滿大街看到各種某某品類開創者、領導者、銷量遙遙領先，或多或少都是受到定位理論的影響。
    所以好幾年，筆者聽到餐飲老板講的最多就是“定位理論”，似乎不談個定位，感覺思維層次就跟不上。
    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！
    什么是定位理論？
    這個已經“51歲”的理論，是強調品牌在人們的“心智空間”位置有限，企業必須在顧客心智中區隔于競爭，成為某領域/品類的第一，才能算領導品牌。所以也就出現了：
    肥西老母雞——老鄉雞
    巴奴——毛肚火鍋
    樂凱撒——榴蓮比薩開創者
    喜家德——蝦仁水餃
    楊記興——臭鱖魚
    這些品牌在定論理論的實踐下，的確實現競爭突圍，規模和品牌都發生質的飛越。
    慢慢的，定位理論被人當成一劑萬能藥。大家似乎相信，只要反復向消費者強調某個定位，占領心智，品牌就能夠獲得增長。
    有些餐飲老板拍拍腦袋，想出麻婆豆腐領導者、九尺鵝腸火鍋品類……一些沒有根據市場需求、競爭驗證的品牌定位。
    在對定位理論還一知半解的情況，餐飲老板以為定位就是一道菜，一個差異化的概念，一個狹小的范圍，就能更快占領品類第一的位置。最終是誤導自己，誤導市場。

    難道“51歲”的地位定位理論失效了？問題到底出在哪里？
    1、沒有區分企業戰略和品牌戰略
    定位理論強調“心智空間”容量有限，講究品類細分，品牌要占領品類第一位置。
    如果一個品牌只能主導一個品類？
    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！
    那海底撈？
    作為上市火鍋品牌，業務有賣火鍋、賣火鍋底料、賣海底撈啤酒…
    那美團點評？
    作為本地生活龍頭，業務有團購、打車、住宿、電影票…
    那蘋果公司？
    作為市值兩萬多億的上市企業，靠不僅是手機，還有iPad、手表、電腦…
    如果說一個品牌只能主導一個品類，那么海底撈不會成為火鍋第一品牌，美團點評不會成為本地生活領域老大，蘋果公司不會成為全球最具價值的科技公司。
    天圖資本的馮衛東曾提出“定位升級”理論，他把定位分為品牌定位和企業定位。他指出一個企業可以有很多個品牌，不同的品牌可以有不同的定位。
    商業市場是無限的、多空間的，企業定位是要在一個無限商業市場空間里尋求增量。
    如果把兩個概念搞混，單純把企業框定在某個極小品類里，那么企業就會受限于品類存量的競爭里。
    2、餐飲人把市場價值定小了

    特勞特的鄧德隆曾說過：

    定位從來都不是定一道菜，很多餐飲人把自己定小了！
    在定位之前要先掂量掂量，品牌要圈定的市場價值如何，品類延伸性如何。
    定位理論講究的品類分化、定位聚焦，附帶著兩個魔咒：現有細分市場的規模有限，并且難以開展新業務。
    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！
    作為“奶茶第一股”的香飄飄，定位為杯裝奶茶開創者，借助大量的廣告推廣，成功將“杯裝奶茶開創者”的品牌定位植入消費者心智。
    香飄飄細分出的“杯裝奶茶”品類，相應的市場規模就會縮小。因為杯裝奶茶需要熱水沖泡，偏重秋冬兩季，而且局限在室內飲用，那么消費場景被局限了。
    于是，品類延伸的機會也就被鎖死了，最終直接反應在業績上。從2020年半年報來看，香飄飄上半年實現營業收入9.91億元，同比下降28%；與2019年相比，今年上半年由盈轉虧，扣非凈利潤虧損高達9252.64萬元。
    依據香飄飄2019年年報，由于香飄飄的經典沖泡類產品營收同比增長率僅為4.69%，換言之經典沖泡奶茶已經面臨增長瓶頸。
    回過頭試問那些把品牌定位為麻婆豆腐、九尺鴨腸火鍋……的餐飲品牌，在定位前是否掂量過定位品類的市場價值，是否有考慮過品類的延展性。

    3、理論是釘子，傳播是錘子

    定位理論之所以人人奉為“圣經”，主要是因為幾個成功案例。比如“怕上火，喝王老吉”、“瓜子二手車，沒有中間商賺差價”。
    定位咨詢公司對外宣傳，王老吉的成功是因為精準定位為降火飲料，成功占領顧客心智，最后搞得王老吉的成功靠得是條廣告語。
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    當年廣東涼茶品牌云集，誰都不敢用大筆資金把品牌推廣向全國。
    王老吉的成功靠得是自身建設的渠道和資源，它給沙縣小吃、蘭州拉面和大排檔送王老吉的牙簽筒，狠到連招牌都贊助，甚至花大手筆上央視熱門時段廣告位，最終是用真金白銀換來王老吉的響徹全國。
    不然你以為，整個logo，弄句廣告語餐廳就能顧客盈門。現在消費者不用看門頭、聽廣告語，打開手機上美團點評，就能知道品牌賣的什么。
    畢竟連特勞特自己都說：一個再好的定位都不如一百萬美金的廣告費。
    定位口號是釘子，廣告傳播是錘子，如果錘子力度不夠，釘子只是塊廢鐵。
    所以說再妙的定位，再響亮的廣告語，沒有真金白銀去做推廣，定位理論也會失效。
    所以市面上有很多企業做定位沒成功，是因為請的起定位專家，卻負擔不起高昂的廣告費，無關定位理論。
    4、市場環境在變，定位不能定生死

    “51歲”的定位理論不是錯，而是時代變了。在真實的商業競爭中，對手是不斷更替，市場是不斷變化的。
    一方面是，競爭環境在變，競爭對手在增加；另一方面，互聯網時代下，用戶需求也在變，包括媒介傳播的環境也在變。
    企業的增長并非是連續性的，因為市場、消費需求是不斷變化的。
    當需求變化了，整個市場的競爭格局就會發生改變。當需求升級了，那么企業價值就要再創造，商業模式、經營成本都要匹配新需求。
    所以不管什么理論都要與時俱進，企業的定位也是在不斷的試錯中實現的，并不存在一個確定無疑的、靜止的定位。
    定位也好，品類戰略也罷，僅僅只是營銷工具，是企業在某個階段下競爭策略非常有用的工具，但并非是劑“萬能藥”。過去對定位的誤讀，希望各位在看過文章之后，能重新評估自身的品牌定位。

    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！

    生搬硬套麥肯體系
    不得不承認，麥當勞肯德基進入中國，確實是開啟餐飲業的新紀元。
    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！
    眾多餐飲企業像海綿吸水一樣學習快餐巨頭，尤其是快餐品牌，比如真功夫、老鄉雞、鄉村基，哪個品牌沒有想成為中國的麥當勞、肯德基的野心。
    餐飲老板好學，麥肯體系課程挨個都會報一遍，回到企業學以致用，然后再把公司高管送去學，整個公司上行下效。
    說實話，這么多年過去了，做中餐品類的企業，把麥肯系統生搬硬套過來，大都已經掛了，那些發展更好的，基本都是結合品牌加以改造，逐步完善成為自己系統的。
    筆者曾經接觸過一個中餐企業，老板對麥肯體系的認可程度可謂是崇拜，自認為“請來麥肯體系的人，就一定能做大做強！”
    這個品牌有個十幾家店，受連鎖標準化概念的影響，老板希望把品牌運營做到標準化，所以花重金托關系找來麥肯體系出來的高管做品牌的運營管理。
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    這位高管來公司半個月，結合麥肯體系給品牌梳理出一套運營流程。他給出建議，減掉多余的服務流程，保留點單、上菜流程提升效率，定制化服務體驗全部砍掉，讓服務完全標準化。
    剛開始，老板覺得大體系出來的人就是專業，這么快就把服務流程進行了標準化，馬上通知所有門店開始按照標準進行培訓操作。
    意外的是，幾個月過下來，餐廳服務差評越來越多，客流越來越少，老板才意識到問題的所在，最后與這位麥肯高管分道揚鑣。
    麥肯體系出來的人都被奉為“大神”，為何在與企業磨合過程中會出現這樣的問題呢？
    1、骨子里快餐基因不匹配
    麥肯體系出身的管理人員，在專業領域里算是精英，熟知整個流程，能夠最大程度的提升效率，能快速接手運轉品牌，但改變不了的是從骨子里既定的快餐基因。
    從服務角度來看，快餐基本是沒有服務的，服務員只負責點單，而如今手機和自助點單基本可以替代人工點單。
    但中餐與快餐不同，從等位、落座、點單、買單到送客，每個節點都需要服務，這是中餐與快餐模式完全不同的地方。
    這就好比讓西餐廚師做中餐，他根本做不來。因為骨子里基因就決定了大家的出品不同，做法不同。
    2、企業連鎖規模不匹配

    如果把麥肯體系的基因，直接照搬至幾家店、幾十家店是會因理念不合而“摔跟頭”的。
    從體量上看，麥當勞、肯德基在全國擁有幾千家店，與大多數傳統餐飲幾家店、幾十家的規模相比，體質和規模完全不匹配，很難發揮作用。
    大體系出來的經營者未必適合初創期的企業。從1到10家店，從10-100家店的經營是完全不同的過程，只能說明麥肯體系的人才能勝任麥肯體系的工作，但不一定能承接的住中小企業未成體系的經營。
    就好比小楊生煎，雖然招聘麥肯體系出來的人，但必須要求從麥肯體系出來后，與其他企業作過磨合，才能進入小楊生煎的體系中。
    要知道，海底撈也曾花費上千萬找過一批國際化管理咨詢公司來建立現代化管理體系，卻發現這種管理體系并不適用自身發展。
    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！
    最終是海底撈自己結合自身基因，摸索出師徒制的激勵機制，再比如喜家德的358機制、西貝的合伙人計劃，也是同理。
    它們是把企業當做員工創造價值的平臺，只有員工能在平臺上謀求更好的發展，創造價值，才能充分調動自己的積極性。
    回過頭再看，麥肯體系是好，但并非適用每家企業，怎么樣結合自身企業基因和發展，制定出更適合企業發展的模式，才是各位餐飲人應該思考的。

    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！

    中餐大搞極致標準化
    大多數餐飲人覺得麥當勞、肯德基能成為全球餐飲連鎖品牌，靠的就是標準化。在中國餐飲連鎖發展幾十年里，有太多人前赴后繼嘗試將中餐進行標準化，最終都是徒勞。
    早幾年，中餐標準化的風聲越吹越大，餐飲老板就開始琢磨這是連鎖中餐的未來趨勢，認定去廚師化，省掉中間環節來減輕中餐依賴人工而造成的成本增加，還能實現產品標準化，口味統一。
    倒也有人這么做了，還曾轟動一時。2015年，金百萬最早將企業往中餐標準化做轉型升級，它創建U味兒的外賣項目，提出準成品概念，用智能炒菜鍋取代廚師，打算撬開8萬億元在家做飯的市場。
    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！
    無需請廚師，幾口智能鍋加上準成品，就能為消費者提供高品質的餐飲服務模式，光是聽起來就覺得高級。
    但事實上，在投入大量人力物力財力之后，并沒有收獲預期效果，經過幾番折騰，如今的U味兒項目早已經停止。
    類似案例還有互聯網米粉品牌的人人湘，勵志打造沒有服務員、收銀員、采購人員和廚師的餐廳，過去被大家奉為標桿，如今再無人提起。
    為什么傳統中餐難以標準化，難道中國無法出現麥當勞、肯德基了么？
    1、忽略傳統中餐的本質

    中國有句古話：民以食為天。
    中國人見面第一句就是“你吃了么”，只能說中國人是名副其實的大吃貨，在吃的方面從來不將就。
    中餐大搞極致標準化，通過機器、中央工廠完全取締人工，就會產生一個問題：沒有人情味。
    舉個例子，相比手工水餃，誰會喜歡吃冷凍水餃，相比手工拉面，誰會喜歡調料包煮的泡面。
    大家提到麥肯、必勝客這樣的西式快餐巨頭，總會將功勞歸于“簡單好操作”，不就是中央廚房做到八九成，送到門店剪開包裝炸一炸，抹抹醬就行了。
    中餐與快餐不同，快餐產品線簡單，操作不復雜；又不像火鍋品類，光上食材就行，調味全靠顧客自調的醬料；而傳統中餐產品線豐富，從切配、調味到炒制，還需要廚師把控出品。
    如果中餐做極致標準化，去廚師化，所有產品在中央廚房、工廠做好，門店只需要“剪刀廚師”，最后的結局是將中餐做成快餐，本末倒置。
    2、消費需求升級的驅逐

    中國經濟經歷40多年的高速發展，經濟實力早就發生發生翻天覆地的變化，這時期下消費需求是升級的，大家懂得享受更好的產品。
    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！
    這幾年，真功夫、72街、永和大王這批將快餐做成標準化的老式快餐品牌，其實早已后續增長乏力，逐漸被被像小女當家、大米先生這些做現炒快餐模式的品牌搶去風頭。
    這些品牌以現炒快餐的模式，利用更好的食材，卻與傳統快餐相同的價格，那消費者更愿意選擇后者。

    盤點這些年，餐飲人踩過的“四大巨坑”！

    相信中央廚房是唯一出路
    品牌自建中央廚房的概念大概是興于10年前，算是學習麥肯標準化的產物。
    很多餐飲人覺得“中央廚房”的概念非常高大上，是拓展門店的必備手段，于是有些餐飲老板開了個三五家店就想要自建幾千平米的中央廚房。
    有些品牌是為面子，有些品牌是為了降低餐廳運營成本，但事實上，這些餐飲老板連中央廚房概念和類型都沒有想清楚。
    筆者曾經接觸過某個品牌，老板大概有個5-6家店，花了不少錢自建800多㎡的中央廚房，搞來幾臺大型機器，搭了幾條生產線，再把門店員工調到中央廚房進行做半成品加工。
    當時老板意氣風發，到處和同行分享經驗，但三年后，中央廚房支撐不下去，關閉轉手了。
    其實，中央廚房建成后每月開銷不少，只供給自家的5-6家餐廳，并沒有幫其他餐飲企業做加工，高昂的成本根本吃不消。
    本身自建中央廚房成本就很難把控，如果門店消化不了，那就等于每天都在虧錢，機器設備都在閑置，除非中央廚房幫別人生產，不過這又是另外一個坑。
    實際上，目前大部分連鎖餐企的自建中央廚房都處于虧損狀態，但建央廚又是連鎖企業在發展過程必經之路，著實讓人矛盾。
    或許有人問：那連鎖餐飲到底該不該建中央廚房？
    答案當然是建，但必須是符合企業發展戰略的重要一部分。
    1、考慮規模與央廚匹配程度
    在企業發展的過程中，建立中央廚房必然是繞不開的。不過不同階段，不同發展規模下，中央廚房的模式也有不同的區別。
    如果只是三五家的直營品牌，自建中央工廠就等于自掘墳墓，除非說后期企業轉型開放加盟。
    幾十家店也完全可以找一業績不好的門店作為小型中央廚房，閑余做少量半成品加工，其次通過與第三方工廠進行合作，租借場地和設備做加工，因為當下的規模還不適合大搞中央廚房。
    當在某個區域規模能達到50到100家店，這時中央廚房才能正真發揮效用，因為央廚和供應鏈是通過門店數量增加來供養的，成本上才能獲得優勢。
    如果企業是連鎖加盟模式，中央廚房就該換個說法叫中央工廠了，通過在全國建立幾個大區域的中央工廠，從而實現全國門店的供應，不過需要投入時間、資金更多。
    2、解決央廚當下利潤問題

    央廚作為企業的一個部門，一定要以自負盈虧來運作，同時還要思考是否匹配當下企業的規模。
    首先，要“開源節流”。開源是讓央廚為能其他品牌所用，節流就是節省經營開支，比如能用二手設備，就不要采購全新設備。畢竟有不少沒干幾個月就倒閉中央廚房，設備又新又便宜。
    一位業內人士曾這樣說過：如果企業規模沒有50家開外，中央廚房就不要出現新設備。
    再者，供應鏈與門店規模，兩者是相互抗衡的。門店規模起來了，采購上才能獲得更強的議價權，央廚才能縮減食材成本，發揮最大作用。
    3、解決央廚未來的利潤問題
    央廚不僅僅只是滿足當下品牌的自給自足，還要考慮中央廚房未來利潤的來源。
    如果未來央廚不能給企業帶來價值、業績的增加，這里勸各位暫時先放下自建央廚的“壯志”。
    試問自己為什么要花那么多成本和精力做一個遠超現行需求的央廚呢，或許資產運作也是一個選擇。

    總結：

    品牌經營，就像人的成長階段，總會有一小段的迷失。畢竟，企業的發展之路，是不斷的試錯、糾錯，總結經驗。
    在企業的經營中，恰恰只有踩過坑的企業，老板才能更加了解企業，摸索出更適合企業的經營之道。
    -END-
    主編丨陳青 
    （圖片來源于網絡）
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