你把自己當“老板”，
員工想要的是“伙伴”
老板要有“合伙人心態”
很多老板說，年輕人“難管”、“不能吵不能罵”。
為什么要吵、罵員工？其實人性是不愿意被管控的，無論70、80，還是90、00。閆文君說，有的企業采用 “計件制”的薪酬方式，它的本質是讓員工自我管理，讓每一個員工為自己而戰。員工有更大的自主權，可以自己決定自己的收入。而公司可以通過讓員工變成經營個體，激發團隊每個人主動工作、努力工作。
90、00后難管？其實是要給不同年齡段員工他們最想要的。這個群體的共同需求有如下幾點：
首先是工資待遇和衣食住行，現在年輕人雖然衣食無憂，但也都很倔強地希望能自力更生。
在此基礎上，企業要做的是創造平臺，給年輕人發展的機會。比如現在很多餐飲企業在快速發展中形成一個平臺型組織，多給員工創造機會，讓其自主發展；比如海底撈的“家族制”和店長的利益分配制度，和很多企業采用的“合伙人制”等等。
其實這些制度在本質上都是把傳統的“正金字塔”管控型的治理模式，轉變為“倒金字塔”賦能型的治理模式，這就需要老板給員工創造一個有自主權、有上升空間的機會。
老板和公司給年輕人賦能，有資源給資源、做不好找人教你幫你，把公司里做得好的經驗萃取出來、分享給員工們，員工可以自主學習、自主進步，從而拿到高薪資高收入，還能讓員工更有成就感。原動力的問題解決了，人自然就好管了。讓員工覺得“自己未來有無限可能”，而且能通過自己的努力實現，自然就會主動去做事。
最后是管理方面。老板會有“老板思維”，也會有“老板心態”，可能會責罵自己的員工。但現在90、00后員工更希望一種平等交流的氛圍，或者“我為你做事，但我希望的是，你給我平臺、我回饋你”的“合伙人心態”。
從人的角度來看，老板和員工本就是一種合作關系，合作愉快是要雙方的共同感受。而曾經的“老板心態”可能會吵、罵員工，這種心態會被逐漸淘汰。現在很多老板心態很年輕，既能和員工打成一片，又能幫員工成長，這樣“亦師亦友”的狀態就會更長久。
餐飲業員工流失率遠高于其他行業，尤其是基礎員工，有些餐廳每年就會換一輪基礎員工。核心員工離職會讓企業“失血”，而基礎員工的高離職率也會帶來一系列成本、管理問題。
基礎員工流失率高的最關鍵環節是入職前三個月，這個時間也是留人的“黃金時間”，閆文君說。
入職前三個月離職原因主要是三個方面，第一是企業給員工的基礎保障不足。薪資和衣食住行是否能滿足基礎生活，年輕人比較關注的網絡網速、居住環境和空間感、熱水器、一日三餐是否均衡合口等。把員工當人看，你照顧好他，他才能沒有后顧之憂地照顧好顧客。
第二是管理制度與崗位薪資不掛鉤，低薪資卻高要求。主要體現在一些細節，比如剛入職的員工很容易犯錯，要給他們容錯機會，不能犯點錯就扣錢，就訓斥。類似于這樣的管理越嚴格，員工越不容易留下。
第三是企業未來發展對員工沒有吸引力。員工怎樣愿意留下？團隊氛圍好，干得開心、許諾的薪資都給了，還有好的未來發展空間可以努力。大品牌、大企業相對更容易做到這一點，而中小企業也要讓員工看到企業未來發展的方向和空間，即使是一線員工也需要看到“美好的明天”。
要留下員工，老板和企業可以從幾個方面入手：
第一，要解決員工基礎的衣食住行，尤其是工作時間較長、下班時間較晚的門店類型，需要有員工宿舍。
第二，是給員工清晰的發展路徑。企業的發展和人才的發展是相互掣肘的。在管理模式上，最好能把員工發展的天花板掀開，不管使用計件、計時還是合伙制，都可以。讓員工知道往哪走，怎么走，完成目標有什么好處，這點很重要。
第三，就是很重要的人文關懷，也就是親情化管理。新員工入職后一定要有一個“情感維系者”，可以是店長，也可以下沉到門店組織里。這個情感維系者能經常關注到他，經常和他交流，關注他的成長、情緒和他的生活狀態。這個角色就是我們常說的“師傅”，師傅有兩個很關鍵的職責，一個是情感維系，做鏈接企業和新員工的情感紐帶，另一個是幫助新員工提升業務能力。
對于連鎖餐飲而言，有一個角色是最最重要的，那就是店長！微海咨詢首席戰略官鄧恒在接受內參君采訪時曾說。
老板創業做第一家店時，老板自己就是店長，而企業有了很多家店時，每家店的經營決定了企業整體發展，這時“店長”的角色可能比老板更關鍵。
連鎖餐飲就是要把每個店長“變成老板”，讓他有經營意識、當作自己的店來做。
一個店長是否合格，從哪些維度評估？
店長的好壞，不是單一評判，而是相對的、動態的。也就是餐飲業非常推崇的“PK制“。
PK哪些維度呢？對于正金字塔型管理架構的企業來說，店長在執行層，執行什么，就考核什么。餐飲業需要顧客不斷復購，顧客會為什么而復購？從現在大家常用的大眾點評App來看，有哪些是店長可控的，就是PK、考核的維度，哪些是店長不可控的，就不在考核范圍。比如考核口味（出品標準）、食品安全、服務、環境衛生這四項。
不同架構下的原理相同，考核店長可控范圍內的維度和項目。裝修風格、選址、價格標準等等，不是店長可控范圍。如果這個店長把可控范圍的維度都做好了，營收還是不好，那就不是店長的原因，換了別的店長可能會更差。如果一個店營收很好，但PK各項結果做得都不好，那換其他店長可能營收會變好。這樣的考核也是動態PK制度的必要性和合理性所在。
認證員工“勝任力”，
選人用人才不會目標落空
選拔人才，有沒有標準可循？
員工晉升制度不清晰，工作積極性減退、甚至人員流失？
選出來的骨干不能勝任新崗位，進退兩難？
閆文君說，其實很多企業在五六百人、甚至一兩千人時還沒有建立培訓體系，更沒有人才培養體系。而缺少體系的團隊，容易爆發各類人員問題。
企業首先要有培訓，從新員工到正式員工、后備干部、管理干部，各個層級都要有相應的培訓和標準。“師帶徒”的方式沒錯，但這種“培訓”對于個體“培養”來說是不夠的，要把培訓、績效薪酬、競爭淘汰等等糅合，才能形成一個企業的人才培養體系。
連鎖餐飲管理中，有了人才培養體系，無論是門店的管理人員，還是企業高層管理者，選拔、用人都要有章可循、有理有據，才能避免老板的“拍腦門”、“靠記憶”式選拔。
微海咨詢的企業大學平臺服務了200+餐飲企業、20000+門店、200000+員工，提出連鎖企業用人的關鍵點——“人才有認證”。
人才認證能解決連鎖企業哪些問題？
首先是崗位技能標準化，各個崗位的人物畫像。可以把每個崗位需具備的能力沉淀下來，做這個崗位的人必須做到的標準。
第二是能解決企業人才庫的問題。老板選人“拍腦門”，不如直接看選這個人需要具備哪些能力、哪些人具備了這些能力可以提拔。通過對崗位能力標準的評估、備選者的能力范圍進行篩選，減少選人的試錯成本。
第三是解決工具問題。企業在做人才培養或培訓時，需要高效工具來代替人力。比如新員工培訓，需要學習哪些通用知識、哪些制度、哪些技能。通過培訓系統自動推送給員工學習、考試、認證。
把每個崗位的能力標準化，記錄符合崗位需求的人員成長過程，老板在選人、用人時就能有清晰的能力與評估基礎。各個崗位的員工勝任力提高，連鎖企業發展才能更良性地運轉。
餐飲業復雜、多樣的人才問題如何透過現象抓住本質？怎樣解決大小用人難題？3月19-21日，“大魚游學·走進北京”將帶領大家走進微海咨詢，聽微海咨詢首席戰略官鄧恒現場詳細拆解連鎖餐飲的用人問題。
本次游學也將帶大家走進眉州東坡、冰城串吧的供應鏈和工廠參觀學習，了解餐飲供應鏈的管理與運用。還將走進湊湊火鍋和西少爺肉夾饃的總部，與創始人、高管團隊面對面交流學習。
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原創文章，作者：餐飲老板內參，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/221934.html
