溫馨提示：本文約7501字，燒腦時間19分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于北京。
在近些年，“數字化”與“數字化轉型”這些概念的全新價值及必要性正被顯現出來。
2019年6月28日，習近平總書記在二十國集團領導人第十四次峰會講話指出，“當前，數字經濟發展日新月異，深刻重塑世界經濟和人類社會面貌……要促進數字經濟和實體經濟融合發展，加強數字基礎設施建設，促進互聯互通”。
2020年9月4日，在中國國際服務貿易交易會·全球服務貿易峰會上，習近平總書記致辭表明：“愿同各國一道，加快數字領域國際合作，積極促進數字經濟”。
明顯可見，數字化的價值不僅存于可見市場，它更是一個國際意義上的必然趨勢。對于餐飲業而言，數字化并不是一個新詞匯，系列數字化工具早已和餐飲企業們實現了一定的協同價值。
據筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，深耕餐飲信息科技解決方案的奧琦瑋從數字化概念出發、提出了“數智化餐飲4.0”的新藍圖框架，它或許將給餐飲企業的未來發展指明一個新的數字化升級方向。
從信息化到數字化，最終發展到了數智化，奧琦瑋發布餐飲行業數字化升級白皮書
奧琦瑋首席業務架構師胡協剛指出，餐飲業的數字化升級早已進入系統化階段，從信息化到數字化，再到數智化，它是一個邏輯連貫、逐步演進的發展過程。
1)、從信息化到數字化再到數智化，其核心標志歷經了從工具賦能到頂層設計的迭代
從過往來看，其實餐飲信息化在很早前就是一個通用概念了，數字化對于當下餐飲業而言也不是一個橫空出世的新概念。在整個IT技術應用到各個行業(包括餐飲業)的時候，信息化和數字化就已經開始了。
從信息化到數字化，它解決的是客戶業務如何自動化的過程；再從價值的角度，通過信息化、數字化工具，它能讓企業去做一些原先不能做的業務。這點在餐飲業也很明顯，比如有了信息化、數字化工具，餐廳可以實現預定、線上點餐、線上支付等全新用戶交互場景。
信息化是一個階段，數字化又是一個更新的階段，而這兩個階段的發展也是承上啟下且邏輯順延的。具體而言，信息化在早期是作為工具價值出現的，以菜單為例，通過信息化，門店可以將菜單放到線上，顧客用手機就可以點餐了，但如果僅僅是作為工具，那么信息化的價值仍然有限，所以數字化就作為信息化的下一個階段，其目標不僅僅是支撐已有業務，更是著眼于促使業務的升級和轉變。
從信息化到數字化，我們可以理解為這是一種轉型過程，其涵蓋了技術方面的轉型和業務方面的轉型。比如從堂食為王到堂食和外賣的聯合，這個轉型也意味著盈利結構的升級。
由于到了數字化階段才讓餐廳產生了盈利結構方面的升級，所以數字化也必然是戰略層面的。
我們也可以簡單說，餐廳做信息化大多只是在往系統填充內容，所以這是一個被動的階段，如商家發個券，還要等顧客自己去買，最后再限制于顧客是否決定消費。到了數字化，這個動作就可以反客為主了，通過顧客過往的消費信息，商家可以做精準營銷，以提高成交的轉化率。
但同樣的，如果單單是提高轉化率，那么當大家都這么做的時候，數字化的門檻就被拔高了，所以才有了下一個階段的由來：從數字化到數智化(包括數字化巨頭和數字化精細化的落地)。這時候，數字化就不僅是技術方面的轉型，也不僅是策略和戰略的事兒，它終于被升到頂層設計這個高度。
2)、為了實現數智化餐飲4.0的全面價值，奧琦瑋發布【2021餐飲產業數字化升級白皮書】
餐飲業從信息化發展到數字化，這幾乎用了近二十多年的時間。最早的信息化/數字化是從對講機開始的，之后升級為無線點菜寶，服務員手持一個類似手機的設備，輸入菜品的數字編碼，后廚接受信息再打印出來。
時至今日，顧客在餐廳以外的任何地方(主要是線上)下單，廚房都可直接生產。餐廳還能根據顧客下單的信息實時調整菜單，著力側重于那些產出更高利潤、銷量佳且出品快的金牛產品，同時下線那些利潤薄弱、銷量一般且出品繁雜的瘦狗產品。而通過數字化升級之后的智能化，餐廳甚至還能優化廚房動線、升級主客消費邏輯、改變主客體驗觸點等。
可以看得出來，餐廳的發展與基業長青，實則就是餐廳聯合信息化、數字化解決方案的同步升級過程，在奧琦瑋看來，這個升級過程應該被繪成一張藍圖，以指導更多的餐飲品牌實現高效升級。
升級僅僅是兩個字，但它還得回答系列問題：為什么要升級(動機)；升級目標是什么(導向)；在什么時候升級(時機)；數字化投入最終能實現什么價值；確保成功的升級方法又是什么(成功經驗)；需要升級哪些核心范疇(內容)；如何去升級(路徑)；為了輔助決策，可以對標餐企當下和未來的參考基準是什么；有什么技術來保障且促進數字化轉型的進程。
奧琦瑋針對餐飲行業數字化升級中存在的關鍵問題，結合大量標桿餐企的數字化建設實踐案例，其發布了本報告：【2021餐飲產業數字化升級白皮書】(下文簡稱【報告】)。
奧琦瑋表示，該【報告】從認知到預見、從戰略到落地、從架構到實施路徑、從產業鏈到內部組織，全方位、立體地分享了奧琦瑋和奧琦瑋的客戶及奧琦瑋同行(合作伙伴、友商)多年來的數字化實踐經驗與總結。
餐飲競爭邏輯發生了根本性的轉變，或將迎來產品競爭和品牌競爭的下一個階段？
【報告】表明，成功的數字化升級方案不可能是憑空規劃設計出來的，它必須建立在借鑒以往成功經驗和應用成功方法論的基礎之上。
【報告】還指出，每個餐企的發展歷程各不相同，運營和管理成熟程度、組織模式和水平也基本各異。奧琦瑋為此還特意研究了大量不同水平餐企的經營現狀、發展路徑，從中發現了餐企在各個維度的共性特征，最終整理出了數智餐飲4.0的參考框架。
該參考框架將門店的發展階段、升級藍圖分成了4個階段，數智化正好處于4.0階段。
1.0的實體門店化是餐飲門店的現實起源，在這個階段，門店的營收主要以堂食為主，老板甚至還可能并不關注外賣，更不重視收銀系統，餐廳收支與其它消費基本是混雜的。
1.0門店的老板大多還兼著廚師這個職位，服務員和收銀員也基本是同一個人，此時的門店是不需要任何管理或營銷思維的。
在1.0階段，門店通常不處理任何顧客投訴，老板也沒有這方面的意識。因為早期的員工可能就是老板的自家人或親戚。即使發展出了加盟店，總部也沒有管理方面的能力和資源投入。
標準化門店也可以理解為門店信息化的初級階段，此時門店開始用起了SOP標準作業規程和SOC工位觀察檢查表等技術。這個階段的門店基本上線了外賣平臺，也入駐了大眾點評、口碑網等。
在招人方面，老板也逐步對外招工，不再只是“家族式企業組織”，這時候，針對員工管理和顧客投訴機制等信息建構的標準化就有了需求。
在這個階段雖然也建立了信息化和數據化，但門店此時的整體管理還處于弱管控階段，每個管理系統都是一個數據孤島，實現不了一體化價值，更無法被打通。我們可以看到，門店到了2.0雖有了信息化的雛形，但此階段更多還屬于人工管控，達不到系統管控和信息化賦能的目的。
針對從1.0到2.0的門店，某合作品牌在上線奧琦瑋云巡店“OMC門店運營管控”方案后，通過對問題進行閉環管理，結果表明，其問題整改率從27.8%提升至60.4%。上線后門店標準落地執行力也從60.1%增至89.7%。
到了3.0階段，門店就從信息化雛形進階到信息化、數字化的運營階段，門店開始從大信息數據中提煉可用的數字標簽，以實現個性化數字運營。無論是針對員工還是顧客，門店終于轉被動為主動，也可以達成一定的精準品牌管理改革和顧客體驗改革。
門店此時在營收模式方面也增加了新的獲客途徑，如在門店周邊及外賣平臺之外新增了點餐小程序等自營渠道，并開始著力將公域流量導入私域體系，從而使得門店的交易半徑擴展至全城覆蓋。更重要的是，此時的協助模式更加深入，組織、財務、業務等也實現了在線化，包括門店的管理思維也逐步趨于從經驗管理升級到數字化管理。
在某個3.0階段的案例中，奧琦瑋調研發現一家員工超17000人的中式快餐領軍品牌，在人事管理方面存有系列問題，如依靠店長個人經驗管理員工；社保、獎懲等均由各區人事線下自行管理，集團缺少集中管理的數據。更重要的是，該品牌在員工管理、排班考勤等方面采用多套不互通的數據系統，這導致出現系列數據問題。
奧琦瑋幫該品牌上線了人力管家解決方案，并對接了泛微OA系統及SAP財務系統等，最終實現多系統的互聯互通、數據共享與工作流程方面的智慧人事管理。據統計，合作后該品牌人事管理效率提升30%；算薪發薪準確率達到99.99%；硬件成本節約55萬元(使用移動打卡)；風險主動預警10萬+次/年。
【報告】指出，4.0階段的核心特點是在門店標準化和數字化的基礎上進一步強化智能化，例如門店生產自動化、AI驅動的智能營銷、供應鏈一體化等。此時，營收模式升級為公私流量合營，其核心為會員運營；第三方平臺渠道被重視，餐企內部開始出現專門負責異業合作的部門。
更包括品牌新零售業務得到更廣泛的發展，模式創新更為豐富，客流覆蓋范圍理論上變得沒有邊界。在收入結構方面，門店堂食、外賣、零售開始均衡發展。門店通過數智化工具最終實現將集團化、總部化的運營管理一鍵貫徹到各地區門店。
某個4.0階段的案例是一家在全國擁有近1000家直營門店的中式快餐品牌，該品牌的痛點問題是：隨著門店大規模擴張，總部管理、供應鏈和門店運營均遭遇新的標準化瓶頸。
通過咨詢后，該品牌決定上線新一代連鎖餐飲行業整體解決方案，這套整體解決方案為合作方構建了門店-總倉-中央廚房的三級運營體系，助其供應鏈快速全國布局提供了穩定的后臺基礎。項目交付后，該餐企的財務自動化水平提升至98%、供應鏈庫存方面的訂貨及時性提升了10%、中央廚房生產成本降低約5%；營運端節省人工成本500萬/年，單店節省人工22小時/月。
2)、競爭的終局，從3.0數字化競爭到4.0數智化競爭的飛躍式發展
【報告】表明，通過對標以上門店從1.0-4.0各階段的發展特點，餐飲人可以從中找到自己當下位置、未來演進方向、發展框架趨勢等。其中明顯可見，門店從單店到連鎖、從經營到競爭，它不再只是一個簡單、持續開店的過程，也不再只是盈利模式的復刻，甚至連競爭也并非單單聚焦在產品和服務方面。其指向很明顯，門店與門店的競爭實則是門店1.0和門店4.0等不同邏輯體系的競爭。
【報告】還指出，所謂業務模式的創新，它其實就是餐企的制度和流程方面的再造創新。比如說位于門店2.0階段的企業難以和位于3.0階段的餐企競爭，餐飲人要從中發現產品競爭和品牌競爭之后的又一階段：數字化水平競爭。
奧琦瑋首席業務架構師胡協剛表示，數智化已經在餐飲行業實行且落地了，但不排除它也將會是一個長期的探索和建設過程。當下餐飲業還處于數字化建設的中期或者中后期，數字化是作為數智化升級的一個基礎，它對于未來數智化的發展趨勢起到了非常重要的直接影響。
對于門店的發展趨勢及需求來說，數字化其實也是一種升級，更重要的并不是如何快速做好升級，餐企得先找到數字化升級背后的必要性、樹立數字化升級的認知，然后才能開啟數字化升級的解決方案，最后才能打開且進入更長遠的數智化時代，以實現從數智化趨勢下獲利。
白皮書的發布、數智化餐飲4.0的提出與解決方案，為什么是奧琦瑋？
奧琦瑋發布【報告】有四個方面的考慮，其一是向餐企展示數字化轉型的方案和未來，這是認知層面的范疇；其二是要讓餐企知道完成數字化升級可以得到什么樣的收獲和價值，這是體驗和經驗層面的范疇；其三是要讓餐企知道如何進入數字化、如何設立數字化目標，比如是跟上數字化的趨勢又或者是成為數字化獨角獸等，這是經營與發展層面的范疇；其四是向餐企展示數字化發展方面的指導與注意事項，從數字化到數智化，它是一個邏輯連貫的過程，但要注意的是，邏輯連貫并不意味著它是簡單從A地到B地的過渡，它也并不是從一個地界直接走到另一個地界的一鍵式升級，它實際是一步一步慢慢前進的過程。
所以報告還得展示數字化發展的地圖，讓已經進入門店3.0、已經在落地數字化的企業知曉自己位于數字化地圖中的哪一個位置，以及知道自己應該如何向數字化獨角獸的目標前進，包括如何走進數智化的領域等，所以最后這一步是屬于發展方面、關于認知地圖層面的范疇。
1)、數智化餐飲4.0雖有門檻，但它并不是一個遙遠的概念
奧琦瑋首席業務架構師胡協剛指出，數智化其實是有門檻的。比如說從信息化到數字化再到數智化，這表面看是業務邏輯和解決方案的升級而已，但實際它是對于信息化效率、信息化能力、信息化指導等方面的綜合、系統化升級。
比如顧客給某個菜差評，這就是一個孤島信息，那么從信息化到數字化的進階就是要提煉出這個顧客在什么樣的情況下、在哪些情況下是如何給了、包括多少次給了這個菜差評，在數字化的中高級階段，系統還得梳理出到底有多少顧客在類似的情況下給了差評(包括得對比好評的數據)。
從信息提煉數字，最終得出顧客給差評的相關原因，然后對其進行測試，以做到行為指導，這是數字化落地的一個常見范疇。
但數智化并不滿足于此，在數智化階段，首先得提高數字化的評估面、提高數字化到智能化指導的分析效率，比如說拿到一個差評的數據，它未來或許不需要人工經驗介入，該數據可以直接歸類并分析出顧客給某個菜差評是價格貴了還是味道錯了，又或者是配菜問題、服務問題、競爭問題等，以直接給出相應的智能化解決方案。
當信息思維進階到數字思維、理清了顧客動作背后的指向，門店才能真正知道下一步該怎么辦。只有數據層面的智慧才能帶來運營方面的指導，最終提高門店的營收范圍和營收效率，這就是從信息化到數字化再到數智化的價值所在。
要達到從數字化到數智化的效率及廣度，大數據的積累以及關于大數據的分析方式，甚至包括大數據關于智能化動作分析方式的標準化，這些都是關鍵因素，奧琦瑋從2006年開始就在做餐飲信息化賦能的事兒，從信息化到數字化，奧琦瑋一直陪伴餐飲業左右，近期也在著力落地并優化下一代餐飲數智化解決方案，所以由奧琦瑋來提出數智化餐飲4.0的參考框架也是一個水到渠成的事兒。
由此可見，數智化餐飲4.0并不是一個遙遠的概念，因為它其實早已在行業落地了。
2)、數智化餐飲4.0，這場關于餐飲頂層設計的大戲已然拉開序幕
從業務范疇來看，奧琦瑋的核心產品線主要包括三大平臺系列，即運營管理平臺(Operation Management Platform)、資源管理平臺(Resource Management Platform)、數智支撐平臺(Digital Intelligence Platform)。
同時，奧琦瑋依托多年積淀的行業知識和咨詢能力，圍繞自有產品形成了一系列行業解決方案，重點面向正餐、休閑快餐、茶飲等業態并支持直營、特許加盟、混合等門店組織模式，另外針對分層餐企客戶提供私有化部署和SaaS部署兩類實施方式。
首席業務架構師胡協剛告訴筷玩思維，雖然奧琦瑋已有的產品確實覆蓋了連鎖餐飲的全業務鏈條，但在落地餐飲企業數字化解決方案和數智化解決方案時，核心還是以如何深度解決客戶發展需求為核心。奧琦瑋的市場邏輯是確定的，從頂層業務解決方案出發，開放、合作、多維度地滿足餐飲品牌關于數字化、智能化方面的需求，始終以客戶價值為首位。
而關于數智化餐飲4.0和未來數智化的技術革命，奧琦瑋已有系統性的規劃和明確的演進與創新方向。數智化餐飲4.0的序幕已然拉開，接下來，就是落地的事兒了！
在采訪的最后，胡協剛補充道，門店的數智化進程應該是循序漸進的，比如要先實現2.0的標準化門店建設，之后再進入3.0的信息化/數字化門店階段，完成了2.0-3.0的升級，門店再進入4.0的數智化階段會更連貫。就像企業的發展路徑是一樣的，企業在初創期，它得發展成型再進入成長階段，完成擴張期應做的事兒，最終才能達到成熟階段。
餐飲業目前還處于數字化的中后期，且大多企業的數字化還是更多在靠人工經驗指導，比如說某餐企拿到一份數字化報告，報告指明餐廳近期的蒜蓉龍蝦賣得很差、銷量降低了XX%，然后還有一款麻辣蝦尾賣得很好，銷量飆升了XX%，看到這份報告，管理者大概會押注銷量明星、下線銷量瘦狗。
如果數字化需要經驗做指導，這樣的數字化其實并不客觀，所以數智化階段需要整合、打通、篩選更多的數據，比如和優劣評價、出品時間、服務水平等結合起來，如果蒜蓉龍蝦銷量降低的原因可能是出品過慢，或者食材品質較之前更次；如果麻辣蝦尾銷量好是因為出品更快、價格更低，那么押注銷量明星、下線銷量瘦狗的舉措就可能并不正確。
這意味著，要真正進入數智化階段、提升決策效率與決策準確度，餐廳全面實現信息化、數字化是必不可少的基礎建設，這正如【報告】所言，中國餐企的數字化進程普遍剛剛起步、尚有巨大提升空間，除外賣和線上點單外，其它場景的數字化滲透率還不到10%，餐飲行業的數字化轉型任重而道遠。
在筷玩思維看來，從【報告】給出門店1.0-4.0的發展藍圖可見，餐飲品牌發展到后期，它的競爭邏輯一定是多元化的，最底層是產品與產品的競爭，再往上是品牌與品牌的競爭，最高層是品牌數字化階段水平的競爭(涵蓋數智化階段)。胡協剛指出，在未來還會有數字化企業之間和數字化獨角獸之間的競爭(涵蓋數智化獨角獸)。
競爭早已達成了內卷，只專注做產品的人，他難以抽身去關注如何做品牌，他也無法和做品牌的企業進行競爭。就像爬山一樣，不從小土丘下來的人，他是無法理解泰山是如何凌絕頂的，而從未從泰山下來的人，他也無法理解珠穆朗瑪峰的魅力所在。
奧琦瑋發布【報告】就是為了打破競爭的內卷，給餐企提供一個升級藍圖，包括給案例和工具，讓客戶成為餐飲數字化領域的巨頭，甚至成為數智化餐企以及數智化獨角獸。只要有高度存在，它就是能被登頂的，而奧琦瑋愿意成為這條登頂之路的見證者與向導。
據筷玩思維了解，近期奧琦瑋獲得了多方資本數億元D輪融資，這也印證了資本對于餐飲行業、對于餐飲數智化領域、對于奧琦瑋的高度認可和關注。
我們相信，通過餐飲數智化服務商的創新、高效、穩定的產品及資本市場的持續關注，行業也將會為餐企提供數字化升級必需的工具和解決方案。在整個餐飲業的數字化發展需求上，我們也希望借助互聯網科技、讓餐飲企業盡早搭上數字時代快車。
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