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    從經營價值最大化到品牌價值最大化，火鍋品類的發展才剛開始

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    溫馨提示：本文約2827字，燒腦時間8分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于北京。

    任何餐飲品牌都需要經過基本發展階段，比如以長期的顧客盈門或門店排隊作為開端，待門店價值確立后逐漸成為周邊人群對特定品類的消費首選之一，之后進入連鎖發展階段，最后上升為整個產業鏈的多元化布局，我們將這整個階段稱為“品牌經營價值的最大化”。

    火鍋品類同樣如此。在過去數十年，火鍋店僅限于線下堂食，因此無論開出多少家店，品牌價值基本會受限于門店的發展效率與服務能力。而在近些年，參考海底撈、巴奴、小龍坎……我們可以看到火鍋門店的品牌價值越來越傾向于多元化。
    甚至可以說，成功且成系統的多元化布局創造了更高的品牌價值發展路徑。

    如何不局限于門店堂食消費，這是一個關乎火鍋業態的基本命題
    多元化其實是在培養品牌的多元競爭力/系統性競爭力，關于這點我們需要從基本競爭力說起。
    一般我們以餐飲價值和營收價值這兩個維度來評估某一個品牌的基礎競爭力：有餐飲價值的品牌大概率上能成為商圈顧客消費某品類的自然首選；有營收價值的品牌可以快速地創造更多的餐飲價值。營收價值和餐飲價值實則是相輔相成的。
    實際上，并非所有的品牌都能同時實現餐飲價值和營收價值的相輔相成。以一家火鍋店為例，如果它只能經營堂食，那么其營收價值其實限制于餐飲價值的最大化程度。
    過去十年的火鍋店基本都是只經營堂食的業態，即使在過去5年，大多數人的認知也認為火鍋確實就是堂食消費。但2019年突如其來的疫情給純堂食模式敲響了警鐘，無論是為了應對未來可能的黑天鵝還是應對企業發展的更多需求，如何不局限于門店堂食消費、如何讓品牌價值最大化，這是一個關乎火鍋業態的基本命題。
    火鍋如何突破門店？以海底撈、小龍坎等品牌為例，除了經營堂食，這些品牌更是開通了到家的業務，送火鍋上門。在原有空間既定的情況下，通過突破空間以帶來更大的品牌服務范圍，這是經營價值對餐飲價值的實際超越。

    雖然火鍋品牌經營外賣已然是常態，但對于一些不具有品牌效應的門店來說，則很難獲得入局外賣的門票，原因一是品牌效應不夠，二是成本控制較難。

    在筷玩思維看來(www.kwthink.cn)，要讓品牌營收價值高于門店餐飲價值，這是有能力限制的，具有一定的品牌能力、口碑等才能支撐品牌的多元化破局。
    門店不是餐飲業的全部，更不是一個品牌營收與發展的全部
    餐飲突破門店，并不僅僅是要做外賣。
    比如小龍坎，當其意識到火鍋是群體消費，大多火鍋門店推出的外賣也同樣是群體消費時，他們認為除了市場已有的群體火鍋之外，單人火鍋需求也不應該被忽視。而已有的麻辣燙、冒菜等實際并不完全等同于火鍋；再者，我國單身人口已突破2.4億，越來越多的年輕人需要獨立消費的餐飲場景。
    基于此，定位為“開啟小龍坎輕熱辣時代”的小龍坎MiniHoogo火鍋菜創立。據悉該品牌以外賣經營模式為主并設置了堂食作為線下體驗打卡地。該場景走的是小鍋輕餐路線，主要為一人食、工作餐、非正式小范圍餐聚等消費需求提供服務(人均30元左右)。
    說起小龍坎在火鍋品類之外的探索，龍小茶則比MiniHoogo火鍋菜更早誕生，其提出了“國風新茶飲”概念，目前已經投入約50個來進行試點。公開資料可見，龍小茶的銷售額已占到其所在門店業績的3%。再者，火鍋+茶飲其實是餐+飲模式的補全，更重要的是，龍小茶的顧客群與小龍坎的顧客群有著極高的一致性。

    我們再把時間線往前推，在2017年新零售大行其道的時候，諸多火鍋品牌就開始發展自有火鍋類零售食品，在這一年，小龍坎也推出了方便火鍋來搶占賽道。如今小龍坎零售食品已經涵蓋自熱火鍋、牛油酸辣粉、火鍋底料等產品，在天貓等線上渠道，小龍坎食品也已經實現了年均上億的銷售額。
    我們可以把小龍坎布局門店火鍋外賣、零售食品、龍小茶飲品、MiniHoogo火鍋菜一人食這一系列動作稱之為后端產業鏈建設。
    在后端產業鏈方面，小龍坎也有自己的布局。
    小龍坎的自有智慧工廠“漫味龍廚”在2019年投產，之后加入了可以對消費者開放的全流程油料監控系統，通過數字化工具，小龍坎每一小袋裝的火鍋底料都附有一個二維碼，顧客可以掃碼看到這一袋底料的生產、儲存、運輸、到店及使用情況，通過一物一碼，小龍坎解決了生產端的食品安全溯源問題。

    在2021年，小龍坎再次對該系統做了升級，新的升級主要是與下游餐廚廢棄油脂回收處理企業的信息化對接做了打通，這一來，消費者掃碼不僅能往上游溯源，還可朝下游追蹤監督，離店后依然可以看到這些廢油被什么企業回收以及是如何處理的。

    從營收價值最大化到品牌價值最大化，火鍋品類的進化才剛剛開始

    從小龍坎案例可見，品牌發展除了持續開新店，完整產業鏈布局也是一個好招。
    在當下餐飲業，顧客盈門但門店并不盈利的案例并不少見，由此門店必須得考核自身的營收價值，也就是說，在這場消費繁華之下，門店、員工、顧客、供應商等都得實現多方共贏。
    餐飲在單店階段，顧客盈門(餐飲價值確立)且門店能賺到錢(經營價值確立)，這時候就可以進入到連鎖發展階段并以此形成一定的品牌效應。
    品牌建立后，其發展規劃得重新梳理，不能單以餐飲價值和營收價值作為唯一評估。如果一直處于這個階段，品牌只能開更多分店，再去拼分店的存活率和營收疊加。
    但不可否認，這正是整個餐飲業發展情況的宏觀縮影，好在并非所有餐飲品牌都陷入到了餐飲價值和營收價值最大化的單一發展思路下，更多的品牌已經開始往品牌價值最大化的方向邁進。
    品牌價值最大化體現在多元化產業鏈的布局方面，以外賣為例，更多的火鍋品牌逐步做起了外賣。雖然常見，但對數年前的火鍋品類而言還是難以想象的。再比如火鍋食品零售，小龍坎、海底撈、德莊等品牌都在門店、線上等零售渠道賣起了火鍋底料、自熱火鍋等。
    小龍坎是系統布局火鍋產業鏈的一個案例，其以火鍋為核心、建立了數字化供應鏈管理，同時售賣獨立小包裝且可以公開溯源的底料和零售產品；在門店端則推出龍小茶茶飲來搭配小龍坎火鍋，近期又再以火鍋消費為核心升級MiniHoogo火鍋菜，以此來輻射到無法到店消費的單人群體，解決了火鍋一人食的快餐式消費需求。
    綜合可見，以火鍋消費作為發端，再以火鍋消費品類作為閉環，這就是系統性的多元品牌價值最大化的典型案例。
    對于整個火鍋品類而言，其外賣化率、零售化率都還沒過50%，再者，整個火鍋品類的系統化多元發展思維的需求比例也還比較低。這給品類發展指了一條新的道路：除了經營門店、開更多的分店外，深耕品牌、多元化品牌產業鏈布局或許是一個可選方案。
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