餐企保衛戰 | 疫情態勢嚴峻，餐飲企業怎么做才能共度時艱！

來源：幸福餐飲人

不能營業不代表什么都不做，有人在疫情期間想盡辦法自救；有人閉店期勤修內功；有人在疫情期間強化組織能力……

疫情當下，考驗的不僅僅是每個人的免疫力，也是一個企業的免疫力，免疫力強的被加速升級，免疫力弱的則被加速淘汰。塑造免疫力，是彎道超車中不容忽視的關鍵：

危機時刻，“存量”遠比“增量”更重要。疫情當下，保持充裕的現金流是第一要義，務必要留出充足的活動資金，畢竟因為資金鏈斷裂而選擇關門的餐廳已經成為血的教訓，就連餐飲巨頭也難逃這一鐵律。2020年，在疫情來襲時分，就有媒體報道，西貝莜面村停業期間，僅春節前后一個月損失的營業額就高達約8億元。按照國家規定的工資發放要求，員工總數超過20000名的西貝，賬上現金撐不過三個月。顯然，要提升流動資金管理，唯有現金流才是抵御危機的有效手段。正常情況下，應該準備至少3個月的資金需求。

如果保留有充足的資金，我們能夠保證經營的正常運轉；即便是出現生意不理想的的情況，也能給餐廳爭取到短期改善的機會。否則，真的會出現大家印象中的“昨天還好好的，今天就關門了”的悲劇。

那么，如何保障現金流的充裕呢？在這里提幾點小建議：

餐飲企業要加強供應鏈管理。疫情期間倉配人員每日1-2次體溫檢測，倉庫每日對場地、工具消毒殺菌，全面啟動無接觸配送，通過技術手段降低原料損耗，保證食材品質水平，降低食品安全隱患；在穩定供給方面，蔬菜、鮮肉每日到倉，糧油米面、蛋類供給充足，酒飲、調料、用品齊全。

喜家德的案例值得餐飲人借鑒，2020年新冠疫情剛剛爆發時，喜家德的大采平臺要求與供應商建立檔案，確定供應商的復工時間、日產量及員工身體情況，同時保證供應商利益，保證其資金的迅速回籠。 

此外，為了保證供應鏈和門店的銜接，喜家德還要求門店更加準確地記錄門店庫存產品、保質期，提前3天確定提料明細，提前兩天報料給工廠備貨，提前1天再次確認提料準確性，并隨時保持和供應商、后臺的溝通，盡量做到不庫清不積壓。面對這樣的大事件，大家首先想的一定是如何活下來，并且讓上下游都能活下來，而不是如何賺錢。越是著急的時候，越要在細節處把握好，避免不必要的損失。

保證供應鏈的順暢，并保障消殺物資的供應。是餐飲企業應對疫情有力的武器！

要想開好店，減少損失，首先就是員工一定要健康。不僅在店內要關心員工，工作時間之外更需要。

• 關心員工的健康狀況，員工每日上崗前必須量測體溫，并且記錄在案。發現咳嗽癥狀需及時報備，體溫異常必須就診；

• 設置鬧鐘定時安排員工洗手消毒；

• 對員工加以培訓，對消毒及疫情防范之知識，加強自我察覺和防范意識；

• 宿舍需清潔打掃，保持整潔通風。

之后便是到店顧客的安全。為了保證用餐的安全距離，門店可以撤位子、撤椅子，減小封閉空間的人員密度。同時，在門店物料上，顧客容易看到的地方都進行防疫相關宣傳，同時利用如今發達的社交媒體，圖文搭配視頻進行疫情、衛生、就餐自我保護的宣傳，時刻對消費者敲響警鐘。

此外，在外賣上餐飲門店也可粘貼上寫明餐食制作者、騎手的體溫的貼紙，以保證安全和追責，并且使用“無接觸”的點餐、送餐模式。

據說大洗牌之后，只有位于兩頭的能夠存活：超級大和超級小。超級大的企業無論是在品牌、供應鏈方面都有競爭優勢，相對抗風險的能力也強，也有更多機會去嘗試創新。超級小的企業更自由，不受規則約束，比如一些深受社區喜愛的夫妻老婆店。這種極小的餐館能夠存活，依賴于顧客的高頻復購，我們會發現每一段時間常去的顧客是固定的，顧客和品牌之間的粘性很強。

而無論是超級大還是超級小的門店，關鍵字就是“品牌”，品牌經營得越好，信用值越高；信用值越高，銷量越好。由此無限循環，形成“贏家通吃”的系統動力。

品牌的塑造離不開顧客價值，顧客價值離不開顧客體驗，重視并服務好你的“20%”人群。對顧客來講，高附加值和低性價比的消費場所一定不是首選，他們追求的是極致性價比，這就要求餐廳在滿足需求的基礎上對利潤做出讓步。無論在任何情況下，做到食材新鮮、分量大、服務好、愿意再來，菜品種類豐富。記住，口碑好、消費者信任的餐廳，才更容易火爆。

生意的下滑，分為兩種：一種是本來很賺錢，現在變得沒那么賺錢了；另一種是本來能賺點錢，現在幾乎不賺錢或者在賠錢。

對于不盈利的部分，餐飲門店可以選擇放棄。“目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”2021年11月5日，海底撈發布公告，稱將于2021年12月31日前逐步關停300家門店，若平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈餐廳。持續地開店關店，對資金和運營都是很大的考驗，海底撈選擇放棄不盈利的部分。

對于餐飲企業來說，放棄不盈利的部分，重新進行產品規劃、推廣引流，把資源放在值得投入的地方，獲得反饋的周期也短。

不得不承認，餐飲業這片天變了，傳統夫妻小店小富即安的模式在當今面臨威脅，而有著跨界聯合營銷和資本加持的品牌，迎來高速發展的快車道。餐飲行業的門檻歷經從低門檻到高門檻的提升，行業賺錢的邏輯變了。私域流量、新零售、直播……各種互聯網玩法、社會營銷、餐飲專業名詞沖擊著整個餐飲行業。

創始人和團隊只能不斷學習。有調查顯示，倒閉的餐飲老板每年參加交流學習的的頻率是不到2次，而經營良好的餐廳，老板每年要學習培訓4次以上。餐飲行業，需要不斷用創新的方式解決問題，顧客群、流行文化、消費理念的改變，都是品牌面臨的挑戰，打造持久生存力，才能走過當下走向未來。

草莽時代已經過去，粗制濫造的虛胖品牌將被迅速刷掉，內功過硬的餐企，下半場才會活得很好。

塔勒布在《反脆弱》一書中寫道： “風會熄滅蠟燭，卻能使火越燒越旺。對隨機性，不確定性和混沌也是一樣：你要利用它們，而不是躲避它們。你要成為火，渴望得到風的吹拂。”

沒有一個冬天，不可逾越；沒有一個春天，不會來臨。我們相信，優秀的餐飲企業，一定能夠實現疫情洗禮后的“重生”，讓我們攜手共渡難關，迎接陽春三月的來臨。