白善霖：正大集團將用10年時間沖擊2000萬頭

本文首發于2014年 正大之窗，在當前豬肉行業低迷的大環境下的重新刊發和回顧，讓我們對正大當時的養豬戰略的思考可見一斑，白善霖現任正大集團中國區的資深副董事長

中國將誕生多個千萬頭級養豬企業

白善霖先生從多個角度給生豬養殖產業給予了全面地分析。從全球范圍來看，千萬級以上的養豬企業屈指可數，但是，中國未來產生多個千萬頭級養豬企業的條件基本形成：首先，中國養豬產業市場與消費市場規模巨大，擁有全球近50%的生豬產量和消費量；第二，中國養豬業面臨著日益增大的的內外部系統性壓力和挑戰，這些壓力和挑戰在世界養豬歷史上都是空前的，包括疫病威脅巨大、食品安全水平低下、環保要求提高、土地、水和糧食等資源約束增大、養殖效率和產品質量低下、勞動力成本快速增長、生產與市場風險加大以及政府政策取向的調整、市場法制化和規范程度的提高等等，這些因素正日益成為終結舊有的生產和經營模式、促進中國養豬業加速轉變生產方式和經營模式的內生性和外源性綜合驅動力，推動養豬業加速進入以內延型或叫質量型發展為主導的全新的發展時期。

中國養豬業經過30年的商品化、規模化發展，雖然取得了長足的進步，但是仍然以外延型發展方式為主，主要靠產能規模的擴張實現了總產量的增加，而不是靠單位生產效率的提高。

過去20年，全國總出欄豬和豬肉總產均比1993年增加了90%左右，而每頭母豬的出欄肥豬數只增加了10%左右，每頭母豬年產肉量增加不到20%，同期母豬存欄增加了60%以上。而同期世界發達國家的養豬業走過了與我國完全不同的發展道路。從美國來看，過去20年，母豬存欄是下降的，從710多萬頭下降到570多萬頭，下降了20%左右，但是總的出欄豬增加了40%以上，豬肉總產量增加了36 %以上，每頭母豬年產豬肉量肉從90年代初期的1100 千克增加到當前的約1800千克以上，增加了60%以上，比中國每頭母豬年產肉量高出60%以上。

中國養豬單位生產效率低，資源消耗過大，豬肉生產成本很高，豬肉成本比美國高了40%以上，其中除原料成本因素外，最主要的還是綜合效率差異所造成的；第三，行業發展的動能和機會大小主要取決于發展的效率落差和規模，在經濟全球化的時代，中國養豬業如此巨大的效率落差和良好發展的前景，不僅刺激著行業內生產者和投資者發展的積極性，更重要的是吸引了大量的國內外非農業資本的涌入，也吸引了世界養豬業的各種資源快速進入中國市場，我們越來越清晰地看到資本、技術、資源和市場等要素正在以世界養豬史上、乃至于世界農業發展史上空前的速度和規模在中國養豬產業聚集融合，形成日益巨大的現代養豬產業的發展能力，這必定催生一批世界級的現代養豬企業。

然而，無論從世界養豬業發展的歷程，還是從我國養豬業現代化發展模式的探索來看；無論從產業轉型和升級的宏觀發展理論的角度，還是從生產者和現代養豬企業的微觀的實踐角度來看，這是一個即充滿巨大機遇又充滿巨大挑戰、需要不斷學習、繼而不斷實踐探索的艱苦的甚至是需要付出更多代價的過程。我們要發展超大規模現代化養豬事業，既要充滿信心，看清發展的巨大機遇，又要對其發展的系統性、復雜性、挑戰性有充分的認識和足夠的準備；還要建立全球視野，有效借鑒歐美先進的系統技術和成功模式；立足國情，與時俱進探索、發展具有中國特色的現代養豬業的有效模式，以少走彎路，少交學費，少付代價。

正大目標：5年達到1000萬 10年實現2000萬

白善霖說, 正大集團在中國發展養豬事業起步比較早，早在八十年代中期，首次從美國引進迪卡配套系豬種，建立了現代化種豬場，之后也建立了一批現代種豬擴繁農場，但是總體規模比較小，主要是配合飼料事業，向廣大養豬戶提供優良品種，正大農牧食品事業的重點放在了肉雞事業。2007年以后，集團清楚地看到中國養豬業將加快產業轉型和升級的步伐，優勝劣汰進程提速，養豬業進入產業整合的新的歷史機遇期，正是在這樣的大背景下，集團對中國農牧食品事業發展方向進行了重大的戰略調整，將養豬事業作為新一輪業務發展計劃中最重要的戰略，制定了具體的發展目標和計劃，明確了發展的策略和路線圖，制定并在實踐中不斷完善有效的系統模式和標準，在全國范圍內加以推進。

過去幾年，已逐步在全國建立了新一代種豬育種和擴繁體系，形成年產40萬頭優質二元母豬、相應配套的公豬和精液生產配套體系，可影響2000萬頭商品豬的生產。下一步的目標是從2014年開始用10年的間建立2000萬頭規模的一條龍（全產業鏈）的生產經營體系，先計劃用5年的時間建立1000萬頭具有世界先進水平的生產經營基礎性體系，為未來更快、更高、更大的發展奠定堅實的基礎。

白善霖認為，未來即使達到2000萬頭的規模，也只占中國商品豬總產量的3%，從正大在其他國家發展養豬的經驗來看，3%并不算高。我們對實現這個目標不僅充滿信心，更擁有半個多世紀以來在中國乃至全球范圍內豐富的養豬實踐經驗和系統資源的積累。截止去年底，正大集團全球養豬事業基礎母豬規模達到60萬頭，居世界第二位，排名第一的企業是美國的史密斯菲爾德公司，約有90萬頭基礎母豬。

正大策略和標準：建立世界先進的現代養豬產業體系

關于未來發展的策略和標準，白善霖介紹到，正大集團未來養豬事業發展的總體策略是：在中國政府產業政策的指引下，秉承正大集團“利國、利民、利企業”的經營理念，快速整合全球和集團內部的豐富資源，結合中國的具體國情，創新發展模式，搶抓當前歷史性機遇，發展具有世界先進水平的新型現代化養豬事業，并為中國生豬產業的現代化做出新的貢獻

正大未來的新型養豬事業具有以下幾個方面的特征和標準：一是建設更加完整的全產業鏈體系；二是使每個鏈條的技術水平和效率達到世界一流水平；三是生產產品安全標準和質量標準達到世界發達市場準入水平；四是制定達到世界先進的環境友好型產業標準；五是創新產業組織模式，充分體現中國特色。

近幾年來，圍繞建立世界先進的標準化體系，包括育種和擴繁、設備和建設、營養研發、動保、信息化智能化管理、生產管理、屠宰加工深加工、物流運營以及人才培養等體系建設，正大已投入數十億元的資金，在全國范圍內進行了大規模的軟硬件建設，取得了不小的進展，為下一步加快發展奠定了堅實的基礎。例如，正大已經建成了一批具有世界先進水平的育種、擴繁場，在甘肅和湖北建立了兩個現代化核心育種體系，從國外引進種豬3000頭，均已全面投入生產。

與此同時，正大創新育種體系建設模式，甄選世界最先進的育種公司，在中國建立與其原種核心場同等級別的核心育種體系，開展聯合育種以保證在遺傳資源、育種技術和大數據處理與共享方面與合作伙伴海外核心育種體系處于同一水平，并保持同步的育種進展，徹底擺脫舊有引種和育種模式的宭境，這種合作方式不僅在中國，在國際育種行業也是個創舉。

目前已在甘肅投資2億元建成的2400頭原種核心場，位于地處人跡罕至的沙漠邊緣，整個育種封閉控制區域20多平方公里，甘肅省已將此項目列入SPF區建設計劃，目前區內已建成核心種豬場一座、公豬站座、育種測試場一座、育成配套場5座、中央水、高溫復合車輛消毒中心兩座以及其他輔助設施共計各類項目十多座，建設標準、設備標準和配套標準均達到世界最高水平，超過了國外育種公司核心場水平。該場從美國一次引種2000頭原種豬，品質標準與國外核心場同級別，開展聯合育種。正大的育種體系在滿足自己發展需求的同時，也將為國內同行供種，國內的養豬企業不必花很大精力和代價到海外去引種。

正大路徑：全國布局 走新型產業化發展道路

未來正大養豬事業發展的路徑有以下幾個方面：一是重點區域布局，全面推進。

二是先做強再做大，同時還要為未來中國養豬業的發展發揮示范作用。至于規模2000萬、2500萬，還是3000萬，白善霖覺得倒不是一個戰略性的問題，從中國的產業市場的規模來講，正大做到2000萬也就占3%的市場份額，其規模對整個產業市場的影響十分有限。但如果這個2000萬達到我們預期的世界先進水平，不僅對整個項目發展價值巨大，也對整個養豬產業的示范性、引導性意義將是巨大的。所以正大更多的關注發展的質量、項目的質量。

三是走復合型發展的道路，要在建立具有世界先進水平的現代全封閉式新型一條龍體系的同時，注重發展公司+現代農場（現代家庭農場等新型生產業態）的半封閉式產業化模式，還要通過正大飼料事業發展計劃，將“良種+良料+良舍+良法”四良配套的正大標準化養殖模式推廣到產業市場，幫助更多的養殖戶、養殖企業建立高效養豬生產體系。

四是更加注重系統建設，更加強調系統的整合效率。現代養豬業是一個復雜的系統，猶如木桶原理，既要有完整的板塊結構，又要注重各個功能板塊的效率一致，還要注意各個板塊的鏈接效率，任一方面的缺失和低效將影響到整個系統的效率，甚至導致整個系統的崩潰。

例如，大家養豬忽略了種豬、仔豬、商品豬的運輸環節帶來的威脅和經濟損失，過去幾年，正大將現代專業化、標準化的種豬和肥豬運輸納入體系建設的重要內容，引入了專業化車輛的工藝技術和標準，在國內與專業化特種車輛制造企業合作，定制生產了行業內首批種豬和育肥豬運輸車，正大定制的第二代種豬運輸車和正大原種豬場帶有空氣過濾裝置的全封閉式豬舍的標準一樣，以有效防范高品質種豬在運輸過程中極易發生的交叉感染風險。

五是要突出食品安全和環保標準，這是正大新型豬事業產業化發展的核心價值。

六是大力推進產業組織模式的創新，正大“政府+企業+銀行+農民合作社”四位一體的現代產業化組織創新模式已在全國多個地區、多個產業領域同時推進，獲得了廣泛的認同和良好示范效果，為中國農業現代化和新農村的發展提供了系統的示范性解決方案，具有政治、社會、產業和商業復合價值，是正大在新時期“三利”經營原則的新的有效踐行。