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對于經營一家公司來說，真相往往在數據中，KPI確實很重要。
它就像指針，讓你知道你在哪，處于什么位置。而你只有知道了所處的位置，才能判斷有沒有偏離原來的位置，是不是需要糾偏和調整。
尤其是面對疫情這種不確定的變化，我們更需要向內生長，關注公司的各項指標是不是健康。
固定成本，就是成本總額在一定時期內是固定的，不會隨業務量變動。
比如，你花1萬元錄了一首歌，不管有多少人下載，你這1萬元都花出去了。你的成本，就是1萬塊錢。
邊際成本，就是每多生產一單位的產品，需要額外增加的成本。
比如，你花一萬塊錢錄了首歌，你把錄好的歌放在網上付費下載，1元1次。
剛開始有10人下載，然后100人，當第101人來下載時，你的固定成本還是1萬塊，你并不需要多付任何成本。接著第102人，第103人，甚至1萬人，1億人下載，你還是沒有額外增加成本。
很多互聯網公司的邊際成本就非常低，甚至為零。比如谷歌的廣告，閱文的小說，愛奇藝的電影等等。
但餐飲的邊際成本不會隨著規模擴大而降低，基本費用和食材是固定的。
如果評估一家公司是否健康，利潤是很重要的評估指標。
比如，蓋個房子，正常需要7個人，干三禮拜，才能把房子蓋好。
7份錢，5個蓋房子的人除了拿到自己那一份，你還拿出1份，平分給他們。
他們很高興。可你什么也沒干（在用勞動蓋房子這件事上），還剩下了一份錢。
找人發傳單，做線上活動，在當地的媒體投放廣告等等，這里面產生的費用，就是你為了獲取客戶產生的成本。
有一組數據，2010年，一個賣家，在線上的平均獲客成本，大約是37.2元。
2011年，漲到了54.6元。2012年，83.3元。到2019年，486.7元。
獲客成本越來越高，獲得一個新客戶的成本是留住一個老客戶成本的5~25倍。
怎么辦，想辦法留住老客戶，增加老客戶的生命周期價值。
就是客戶從第一次在你這買東西到現在，一共買了多少次，一共花了多少錢。
因為獲得新客戶的成本很高，我們只有想辦法提升客戶生命周期價值。
比如，你是開服裝店的，有一名用戶，最近消費時間很近、消費金額也很高，但是頻次不高。
策略就是要重點發展，應該嚴格監控每一次服務體驗，跟進這名用戶。
再比如還有一名用戶，最近消費時間較遠，但消費頻次和金額都很高。
業務線的收入與目標對比，很容易被忽略。你不一定要放在考核指標里，但建議每個月的經營分析會都去看看。
比如，A部門說我下個月計劃收入150萬，B部門說100萬，C部門說200萬。下個月計劃總收入450萬。
這說明公司有嚴重的問題，沒有辦法預計未來的收入，沒有做預算的能力，沒有針對目標嚴肅去思考的能力。
每個季度、每個月，業務線的實際收入和目標進行對比。看看問題出在哪，差多少，目標定高了，還是走偏了。
這樣做的目的是為了及時糾偏，否則到了年底，發現實際收入和目標差了一大截，想要補救都來不及了。
比如，早期阿里巴巴的主營業務，是通過互聯網，幫助中國供應商對接海外買家。比如，潤米開始的主營業務是培訓和咨詢。
比如，你的主營業務是賣家電，你批發家電花的錢，租店鋪花的錢，都屬于主營業務成本。
你一定要去看這些成本在你業務里占多大比重，趨勢怎樣，有沒有逐年降低，逐月降低。
和主營業務成本，非常相關的，還有主營業務毛利率，主營業務毛利率越高，代表產品銷售成本越低，銷售利潤越高。
客戶數要看什么，看你有多少大客戶，多少中等客戶，多少小客戶。
我們經常說一句話，20%的客戶創造了80%的利潤，很多公司的利潤主要來自于一部分高凈值的客戶。
但如果80%的收入來自于20%的客戶，你也會很痛苦。
為什么，但凡他知道自己是那20%，對你有這么大的貢獻，他就有議價的權利。
但他是大客戶，對你很重要，如果不跟他合作，收入就會急劇下降，一定會傷筋動骨。
所以一定要關注客戶數，讓客戶數保持一個比較健康的結構。
所謂健康，就是丟失任何一個客戶，你都不會傷筋動骨。
業務線費用與預算對比，就是你實際花了多少錢，原本打算花多少錢，他們之間有什么差異。
比如，你年初做預算的時候，計劃賺2000萬，花2000萬，先保證收支平衡，先不賺錢。
但是，差不多半年過去了，你才掙了150萬，但已經花了1000萬了。花錢確實是按計劃花的，但賺的錢遠遠沒有達到計劃。
這時候企業就會有危險，因為你沒法收支平衡了。
很可能到了年終，你發現辛苦一年，還虧了很多錢。
所以，建立靈活的預算機制很重要，如果能保持收支平衡，先按計劃推進。
如果收入開始下降，就要去尋找問題，及時做出改變，你的業務方向應該根據市場情況同步調整。
比如，你家裝修房子，去裝修公司買了15萬的裝修器材。但你的錢存的是定期，拿不出來，怎么辦。
裝修公司說，這樣吧，你信譽比較好，我們先把器材賣給你。這時候裝修公司就多了15萬的應收賬款。
而應收賬款周轉天數，就是你從裝修公司買了器材，他什么時候能收到這個錢。
周轉天數越少，說明應收賬款變現的速度快，資金被占用的時間越短，管理效率就越高。
比如，你是生產杯子的，1000個杯子里，有10個杯子是有缺陷的。產品缺陷百分比，就是10/1000=1%。
但是很多管理者，通常會陷入一個誤區。喜歡沉浸在個別客戶的超級滿意。
比如，有個顧客覺得產品特別好，于是就熱情洋溢地寫了封表揚信，管理者就很容易沾沾自喜。
能不能讓更多人滿意，得看產品缺陷百分比。產品缺陷百分比就像一個警示器，一旦高了，必須采取相應的整改措施。
美國汽車行業做過一個調查：
一個滿意的客戶會引發8筆潛在的生意，其中至少有一筆成交，一個不滿意的客戶會影響25個人的購買意愿。
客戶滿意度高，能讓你節省維系老客戶的費用，還可以降低開發新客戶的成本。
怎么知道客戶是不是真滿意？請第三方公司來做滿意度調查。否則就很容易出現一種情況，你問客戶，你對我們的服務滿意嗎？他說滿意。1到9分打幾分？大概率不會低于7分。
但這不是真實的情況，實際的情況是，他并不會給你打低分，但他下次也不會再來了。
而你一邊覺得客戶很滿意，一邊發現很多老客戶漸漸不來了。
所以，不要沉浸于超級滿意的客戶帶來的成就感。要通過第三方調查，了解客戶的真實反饋，知道問題出在哪，你才能針對問題進行改進。
凈推薦值，是用來衡量客戶對你的產品滿不滿意更重要的指標。
如果客戶對你的產品很滿意，他們就會成為最好的宣傳員，不惜余力地跟身邊的人推薦你的產品。
但如果不滿意，他們不會直接告訴你，但他們絕對不會推薦給別人，不會用自己的信譽為你的產品背書。
比如，工作環境。包括工作空間、工作作息、工作配備和福利待遇等。
比如，工作群體。包括人際合作和諧度、信息開放度等。
比如，組織背景。包括組織了解度、組織參與感、組織前景看好度等。
比如，個人觀念。主要指容易引起員工不合理、不滿意的個人觀念，如理想主義和完美主義、消極心態、狹隘主義等。
要借助第三方公司了解員工滿意度，及時發現問題，有針對性地解決問題，可以幫助企業留住更多優秀的員工。
員工滿意度低，會帶來一種后果，就是員工離職率增加。
有人測算過，招聘一名員工的花費，大概是這名員工年薪的50%。離職的業績的損失，大概是這名員工年薪的30%到400%。
是不是意味著員工離職率要特別低，才合適呢。也不是。
員工離職率非常低，甚至是零。說明公司對低績效的容忍，允許績效差的員工留在團隊，損失的不僅是工資，而是本來應該獲得的業績。
高也不好，低也不好。什么樣的員工離職率才是合理的呢？根據相關研究，10%的離職率是合理的。
首先，區分離職率的好壞。優秀員工離職是壞離職率，而末位員工離職是好離職率。管理者要做的就是降低壞離職率，提升好離職率。
其次，要經常和員工溝通，對優秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出。
很多公司都有客服部門，他們每天會收到客戶對產品問題的反饋。
客戶支持問題數，代表了產品質量的波動。
一般新產品生產出來，被投入市場后，通常會有一個問題數的高峰，經過一段時間后，這個數值就會降下來。
如果有一款產品，它的客戶支持問題數，在某段時間突然增加，說明這個產品質量可能出現了問題。
從產品的角度，這是很關鍵的指標，通過客戶支持問題數，發現產品存在的問題。
銷售業績是一個非常重要的指標，但銷售業績一定不能只看大盤，得按不同的維度來看。
銷售業績不好的區域，問題出在哪？是市場問題，還是銷售團隊問題。這會幫你正確歸因，抓主要矛盾。
職位應聘比，就是你開放了一個職位之后，這個職位有多少人應聘。
比如，最近設計同學離職了，你得新招聘一名設計。于是你開放了這個職位。
你發現居然有100個人來應聘。這代表什么，代表你的公司很受歡迎。
但受歡迎只是一個表象，更深層的意義是，你有機會對員工進行優化。
如果一個職位開放出去后，你發現居然沒有人應聘，說明優化的可能性就非常小。
業務線的效率指標有很多種，比如，如果是互聯網公司，可能看人效。如果是零售行業，會更關注坪效。
坪效通常用來衡量實體店的經營效益，也就是實體店通過銷售商品所帶來的收益。坪效越大，說明實體店的經營效益越高。
把每一條業務線，拆開來看它的效率，通過業務線的效率來看這個業務線的負責人合不合格。
作為管理者，一定要學會用KPI來看你的目標，了解每個KPI的意義。
知道你這腳油門踩下去是踩多了還是踩少了，什么時候該剎車，什么時候該加速。
你只有知道自己所處的位置，堅定地走在正確的道路上，才能坦然面對變化，在危機中看到轉機。
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