洋快餐業績下滑,漢堡王卻逆勢增長50%，其實做了這幾項手術

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漢堡王的業績都在增長。漢堡王中國表示中國市場的業績更好，同店銷售增長達到“兩位數以上”。其中包括上海金橋店這家增長率超過50%的餐廳，這距離漢堡王進入中國正好10年。

漢堡王的逆勢增長幾乎是個奇跡。要知道，它的兩個老對手都在經歷難以遏制的業績下滑。2015年第一季度，麥當勞全球開店13個月以上的餐廳同店銷售下滑了2.3%，包括中國市場在內的亞洲、中東及非洲市場降幅達到8.3%；肯德基二季度同店銷售更是下滑了12%。

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統一品牌形象，增強產品辨識度

高調，有趣，懂得營銷自己，不好意思，這說的不僅是漢堡王中國。

7月，漢堡王全球餐廳統一更改品牌形象，用灰、黃、綠、紅四種主題色，分別代表制作漢堡的牛肉餅、芝士、生菜和番茄醬，取代原本的紅黃藍三原色。

新包裝上的棕、黃、綠、紅四色分別代表著漢堡王標配的火烤牛肉餅、芝士、生菜和番茄醬。

更早時候，漢堡王還改了中國餐廳的菜單，一半左右的菜品由本地團隊重新研發，只留一半的位置給皇堡、薯條、碳酸飲料等全球菜單中的基本款。

這些涉及品牌重塑的動作都是悄悄進行的，除非漢堡王的死忠粉，一般人很難注意到它的變化。

全新方式開拓中國市場

“中國的門店數還不夠多。高舉高打的營銷并不適合現階段的漢堡王。”漢堡王中國的首席營銷官王威說。截至2015年8月，漢堡王在中國只有351家門店，與競爭對手麥當勞的2196家店遠不能比，更別提肯德基。不過，漢堡王認為這并不重要，他們在中國面對的，是一個全新的市場機遇。沒趕上中國的快餐潮流，漢堡王認為它趕上了休閑餐飲這一波。畢竟人們對健康的需求將整個快餐業逼到行業性拐點。

漢堡王在隨后的2012年采取了一種新的方式開拓中國市場。它與笛卡爾資本集團和土耳其TABGida集團組建一家合資公司，以在中國擴張其品牌。TAB Gida是漢堡王旗下一家經營多年的特許經銷商，在土耳其運營著450多家漢堡王餐廳。實際上是漢堡王中國業務的真正老板。

“我們重新定位了漢堡王。”王威說。漢堡王中國在易主之后更換了管理團隊，并把中國區總部從新加坡遷往上海。這個團隊直接向漢堡王的全球加盟商3G資本匯報工作，而不受漢堡王全球領導。

王威是這個新團隊中的一員，之前，他是通用磨坊旗下的哈根達斯品牌負責人。這位2014年8月剛剛上任的營銷負責人稱，相較于漢堡王在全球僅僅把店賣出去，他們在中國市場的重塑計劃走得更遠。進入市場的方式對業務日后的成敗有一定決定作用。王威對此富有經驗。

餐廳升級，給顧客全新的消費體驗

漢堡王金橋店就是在新東家的這個重塑計劃中翻新的。點餐牌換成了電子屏，餐廳色調用咖啡色替代紅白色，座位減少了約1／3，金屬材質的固定桌椅改為可移動的木椅或沙發，添置了咖啡店才有的可以開個小組會議的長桌。

更多的空間留給了過道以及座位之間的隔斷設計，客與客之間的私密性增加。為了讓人更放松，燈光也由原先的追求明亮改為溫暖風格。餐廳門口擺上了太陽傘和藤椅，不想在餐廳里悶著的客人可以到外面喝咖啡、閑坐。

店面設計的改善當然不是重塑計劃的重點，可也是關鍵的一環。“現在是快餐業的拐點，但也是休閑快餐的起點。”王威說。這是他在行業困境下決定加入漢堡王的原因之一。

新團隊將漢堡王在中國重新定位為一個休閑快餐品牌，保留點餐和獲得食物的快餐速度，同時讓用餐過程慢下來。這種品牌重塑是提價的根基。

采用不同的價格策略和產品策略

除了翻新餐廳，他還重新制定了漢堡王在中國市場的菜單和產品售價。

50款左右的菜品數量保持不變的基礎上，根據中國市場需求，在原有以牛肉為主的漢堡之外推出了豬肉漢堡和更多的雞肉漢堡，雞肉由美國消費者喜歡的雞胸肉替換為中國消費者喜歡的“吃起來不那么柴”的雞腿肉。連口味也本地化了，比如，在雞腿肉中使用天椒而非美國市場使用的一般辣椒，“我們會尋找中國人喜歡的辣。”王威說，美國的產品他們如果覺得不好吃，就改成中式口味再上架。

推新品，做價格差異化

王威力推新產品、豐富產品線的意圖，在于實行一套“啞鈴”策略：象征漢堡王品牌基因的皇堡作為經典系列居于中間，兩頭分別是更高價的至尊系列和更低價的超值系列。漢堡王的意思是讓至尊系列代表漢堡王的“漢堡專家”定位。從而在產品定位上區別麥當勞和肯德基。現在該系列由6款售價在40元左右的牛堡占據，銷量并不是三個系列中最大的，但它意味著產品有進一步高端化的想象空間。

想要讓這套啞鈴策略盡快奏效的無疑是超值系列。該系列擁有6款漢堡，包括雞腿堡、脆雞堡等被對手視為拳頭產品的競品，售價15至25元，與競品位于同一價格帶。理論上，這可以讓漢堡王從對手那里直接搶走消費者。

麥當勞對這種手段不會陌生。它早在5年前就開始在美國市場探討這種方法的有效性。只不過，麥當勞最想壯大的是啞鈴的高價那一端，直到現在，它也沒有放棄探索一個品牌的價格彈性到底有多大。

趁著這個易主的機會，漢堡王在皇堡之外推出了更多款高價漢堡，并悄悄提高了旗下產品的售價。漢堡王沒有透露漲價幅度，但根據這家公司提供的數據，他們通過提價，進一步拉升了與競爭對手的客單價差距。

快餐不僅快，還有更健康

除了改善用餐環境，王威敢于推高價產品的信心來自于這樣一個判斷：城市化發展進程中，消費者收入提高，同時工作更繁忙，他們需要短時間享受到便捷服務，但產品質量需要更好，競爭會重新回到產品品質上。因此，在推新品時，他極力強調“真材實料”，當競爭對手推“藍莓風味的冰淇淋”時，他要求漢堡王餐廳使用整顆藍莓——盡管成本提升了，但王威說服老板這樣做有利于提升品牌。

從體制上健全商業模式

作為業務重塑的一部分，漢堡王中國要從根本上顛覆它的商業模式。2013年之后，它開始效仿漢堡王全球，大力發展加盟業務，準備從一個經營餐廳的公司，變為一家出售品牌經營權的公司。

但與3G資本的命運不同，土耳其公司買下中國區業務時，這個區域里只有68家漢堡王餐廳，根本沒有多少店面可供出售。“我們開始更注重在中國的開店數量。”漢堡王中國首席運營官朱富強說，這與漢堡王之前在中國更加注重單店盈利的策略完全不同。

漢堡王中國的新主人，由TABGida集團主導的董事會制定的開店計劃是，5年內開出1000家餐廳。

朱富強認為這個目標定得不低。按照他先前在麥當勞工作的經驗，受限來自于開店資金和人才培養，開前1000家店的難度最大，麥當勞做到這一點花了18年，管理架構更加本土化的肯德基也用了14年。

寬松加盟政策

目標壓力下，漢堡王推出了自2005年入華以來最寬松的加盟政策。首先是區域加盟改為城市加盟和個體加盟并行，成為漢堡王加盟商的資金壓力大大減小，更多的中小型投資者得以進入。

為了從對手那里爭奪加盟商，漢堡王將所有權和經營權全部出售給加盟商，這與對手僅出售經營權本質不同。此外，漢堡王甚至鼓勵個體加盟商自己尋找物業開店，只要選址經過漢堡王審核通過即可。麥當勞和肯德基則對個體加盟商死守“不從零開始”的底線，為了掌握選址的主導權，它們至今只轉讓正在經營中的門店給個體加盟商，不接受個體加盟商自行選址或攜店加盟。

朱富強挑選了70個城市作為1000家店的落腳地。直營與加盟并行、城市加盟與個體加盟并行。兩年多時間，漢堡王新開業了近300家餐廳，新進入了51個城市，其中包括煙臺、綿陽等三四線城市。共350多家餐廳中，加盟占比約25%，遠高于麥當勞的15%。

漢堡王新團隊的業務開拓成果頗有效率，但暗含的隱患不會因此消失。一，漢堡王對加盟商約束力不夠，他們可不像品牌商那么在乎聲譽，虧損時間一旦超過他們的預期，很可能關店止損。如：開業僅一年的漢堡王成都春熙點和長沙步行街店。

在管理架構上，漢堡王僅在上海總部有加盟條線的工作團隊，與直營條線按區域設立管理架構不同，加盟商每新開一個門店，漢堡王都要從上海派人過去實地評估。這很可能讓它因為管理能力不足開出質量不佳的店。不過，如果它像麥當勞那么嚴苛，僅出售經營權給加盟者，就招攬不到足夠的加盟商。

機會與壓力并存

朱富強否認開業一年左右就關門是加盟政策寬松惹的禍，他堅稱每一個加盟店的選址都經過了總部的審核，并指出他們過于關注流量本身了，沒有意識到來往人群多數是外來觀光客，消費力不夠。跨國餐飲品牌在中國市場生存，不是只有雄心就可以。

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作者：劉春龍

編輯：必讀陶然君

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