我們曾說過，未來連鎖加盟發展的兩個方向：單店模型和消費者互動。 今天，我們聊聊另外的三個趨勢。
01?■ ? 自帶研發能力的供應鏈企業?? ? 將會更快成長??
連鎖品牌自帶研發的供應鏈有兩個主體：一是指連鎖品牌本身，二是指為品牌提供原料的上游供應鏈企業。 前兩周我跟一個連鎖品牌進行交流，正好一個加盟商電話打過來聯系該品牌總部（這是一個多品牌加盟商，有從事其余品牌的加盟）。他在訂貨時，看到品牌的貨品和原來一個加盟品牌的供應貨品完全是一個廠商，所以找品牌總部詢問，是否可以不在總部進貨，自己直接在廠商這里訂貨？ 不知道這樣的情況，在你的品牌中是否出現過？ 做餐飲連鎖加盟，不同品牌的門店基礎物料相同，這是常見的情況，特別是對于同品類的品牌。因為大部分是在調料、撒料甚至是制作方法上的不同。 我個人意見，如果你的基礎物料就是直接選用的第三方大品牌供應商，那就想辦法和供應商談到更為合適的價格，并且直接供應給你的加盟商，在這些通用物料上不要去進行任何加價行為。因為這些物料上的加價利潤是非常短暫的，最重要的是會直接降低加盟商對總部的信任度。 因為在這個環節，品牌總部沒有產生任何價值，加盟商為什么要為此付出更多的成本呢？ 當然，對于品牌自己的核心調料、撒料是可以有利潤的，但這個利潤也是需要控制在一定范圍。在國內不少炸雞品類的加盟品牌中，雞肉及雞輔食是一個巨大的行業單品，市場價格已經非常透明，并且供應商能力已經非常強。所以炸雞類品牌就主要售賣腌料，其余的雞輔食由加盟商自己在市場進行采購。 大家都很清楚，連鎖品牌核心利潤來自于每日門店的訂貨，如果門店訂貨這個環節沒有了利潤，連鎖品牌的發展是不可持續的。這就需要品牌在產品上根據消費者的喜好及品類發展趨勢進行持續的創新，也對品牌供應鏈研發能力提出了新的要求。 在這個方向上，瑞幸又給大家做出了非常經典的表率。2022年瑞幸的盈利大幅提升，一是得益于門店數量的持續增長，另一點就是因為在產品上的持續創新，研發出一個又一個消費者喜愛的飲品。 我們來看看瑞幸產品職能部門的五大小組和流程：產品分析、菜單管理、產品研發、產品測試、產品優化。 首先是產品分析小組。他們負責從消費者角度去分析哪些產品有可能成為爆品，消費者喜歡一款產品的底層邏輯是什么？ 其次是菜單管理團隊。他們負責穩定菜單結構、跟進未來8個月的上新計劃。發現菜單中還缺少什么產品后，研發部門會通過內部賽馬研發新產品。 新產品研發出來后再轉給產品測試部門進行測試，和第三方公司合作去做消費者調研。測試完后再交給產品優化部門進行審核和落地，確定新產品能夠符合門店的實際操作要求。 比如一些產品非常漂亮，但因為過多占用門店的存儲空間就會被優化部門叫停。 通過這樣一套流程和體系，一個夏天，瑞幸門店的SKU從60個產品增加到90個，但門店員工沒有增加，操作流程也沒有改變，也不會增加店員的工作量，提高了新品上市的效率。 通過這套機制，瑞幸一年可以推出超過120個新品。試想，這個中間出來5%的爆品都能夠給品牌帶來新的復購和更多利潤空間。作為連鎖品牌，瑞幸的產品研發流程值得我們來學習。 作為連鎖品牌的供應鏈企業，也需要站在品牌的角度去為品牌提供更多的可能性，可以是口味、產品包裝或者產品組合拼配等等。 原則就是一個，如何站在品牌的消費者角度去嘗試提供更多的差異化產品，讓連鎖品牌在為消費者提供餐飲服務時，擁有更多的增值空間，從而和連鎖品牌一起分享增值利潤。 ? 疫情是整個餐飲行業精細化運營的一個重要轉折點。未來行業的連鎖化率會更快，當然對于品牌的綜合能力也有更高的要求。 持續推出符合市場需求的產品是品牌綜合能力的起點，不管是第三方的供應鏈還是自己的供應鏈部門，需要把研發能力快速的提上來，只有超過行業平均水平才有更多的市場機會。 02■ ? 連鎖商業模式發展趨勢??
餐飲連鎖加盟發展趨勢中，短期內單店加盟會是主流模式，長期來看全托管、聯營、合伙將會占領超過50%以上的市場份額。 三年疫情，大學畢業生就業不濟以往，除繼續升學備考外，這些失業或待業的人群總是要找出路的，其中會有一批準備自己創業。開個理想中的咖啡館、奶茶店、小吃店的人群，會轉化成一群找好項目的創業者。這樣一來，投身到靠譜的加盟連鎖品牌會是不少人的選擇。 預估在這兩年，優秀的品牌應該有大把的加盟商可以選擇，不過絕大部分應該是單店投資人，以解決自己生計、獲得穩定收入的人群為主。 再來看第二點，為什么說長期來看，全托管、聯營、合伙將會是主流模式，且超過50%以上的市場份額呢？ 品牌在實際經營中有五個維度：商品、資金、消費者、標準、員工。 半托管模式是指品牌管理好其中兩個以上的維度，其余的由加盟商自己管理。目前國內大部分加盟連鎖品牌是管了商品和消費者；全托管是指五個維度全部都按照品牌的要求管理起來，門店只有執行權和收益分配權。 對連鎖運營有深度理解的伙伴應該清晰，品牌的核心是自己的標準體系和執行者，這兩者管理不好，消費者對品牌的信任度就會下降，從而帶來的商品的銷售下降，品牌的收入降低。 但要進行標準和執行這塊的管理，對于品牌來說，前期會需要品牌以更大的成本來進行投入，才可以獲得更加持續和更加穩定的收入來源。 聯營和合伙的模式，可以在保證標準執行到位的同時以更低的成本實現，實際是通過聯營和合伙的手段降低品牌總部與門店之間博弈帶來的管理消耗。 實際上，麥當勞、肯德基和星巴克在全球的加盟模式就可以視為是全托管的模式，通過這種模式，這些品牌和加盟商都獲得了持續穩定的收益。 這些國際連鎖品牌在中國二三十年的經營過程中，為中國連鎖培養了一大批專業的連鎖經營人才。其帶來的連鎖經營管理理論和經驗隨著人才的流動輸出到全行業。連鎖行業的健康發展，真是需要感謝這些國際品牌帶來的優秀管理思路和方法。 今天隨著移動互聯網的深度普及，信息的不對稱已經開始消除，通過蒙騙投資人賺取快錢的時代已經過去了。消費者對于品牌的認知也被大量優秀的品牌所影響。產品更安全、更懂消費者、擁有良好價值觀的品牌，將會成為行業的主流品牌。 品牌標準要貫徹到位，就需要門店在和消費者互動及交易過程中，能夠達成品牌所設定的標準和要求，這樣就需要加盟商能夠完全站在品牌的角度一起去執行。 這種情況只有在全托管模型下才能夠實現。而消費者對品牌認知的提升及社會環境的發展一定會讓品牌快速成長。 基于此，我認為長期來看，全托管的模型會是餐飲加盟行業最長久的管理模式。 03■ ? 數字化能力成為核心競爭力??
數字化能力將成為行業品牌的基礎設施。嚴格來說應該是，數字化能力會更快成為加盟連鎖品牌的基礎設施和核心競爭力之一。 正好在年前，我參與了一個品牌的區域公司復盤會議。這個品牌在初始發展區域的單店模型比較健康。去年開辟了新的區域市場，已經開出來近十家門店，銷售額也在整體排名中位于前列。 但是區域市場的門店在近一年的核算中，竟然只維持了盈虧平衡，這和品牌12個月單店投資回報周期差異較大，也直接影響品牌新一年招商工作的推進。于是要進行一次深度的復盤，看看新區域的單店模型到底在哪些細節上出現了問題。 區域市場整體復盤思路如下：先把新區域已經開業的門店收入、毛利、成本費用和投資額明細一一梳理出來，看看整體的單店模型與總部模型存在哪些差距？再根據每項的差距進行原因查找。最后再在此基礎上進行持續優化。 第一步需進行數據的整理。把已知門店的數據和總部優秀門店的數據一起進行對比。因為品牌都已經上了數字化的收銀系統、訂貨系統、運營系統了。本來以為兩個小時可以整理完，但這個品牌總共花費了兩天才梳理完，并且和總部提供的初始區域的數據不統一，統計口徑上有太多的不同。 原因是基于門店經營的很多基礎數據是沒有在系統中的，就算在系統中有的數據，財務統計核算也是不同方法進行核算。 作為一個加盟連鎖品牌，最為重要的就是單店模型的數據測算和分析。 嚴格來說，我們每個月都需要有這些數據呈現出來，這樣我們才能夠快速分析其中有哪些可以優化的環節，讓我們的門店持續經營能力越來越強。如果每個月幾家門店都需要兩個人花費兩天的時間才能夠完成，那我們幾百家、幾千家門店的單店模型分析需要多長時間來進行呢？ 所以目前大量的品牌創始人都意識到，數字化是品牌經營運營過程中重要的提效工具，但還沒意識到數字化已經不僅僅是工具層面了，它已經是未來品牌發展的基礎設施了。 當品牌連鎖發展到百店規模以上，我們最大的損耗實際上是門店運營協同上的損耗——最簡單的就是從品牌戰略到戰術的落地，各個環節與鏈條中的損耗，這些損耗是無形的，也是最難被發現的。 但這些損耗最終直接影響到品牌門店端的增收、提效和降本。 有個案例：某個品牌有近千家門店，每次新品上線進行培訓，都需要通過微信群一個個分公司、一個個門店去下發。試想這樣做，門店接收新品情況及理解新品的程度，會遞減到怎樣？這就是協同中的損耗。 數字化的方式就是通過品牌自己的運營平臺，直接下發培訓任務，并且下發對應的培訓素材及考試任務，總部及各層級管理者在既定時間馬上就能知道還有多少員工沒有培訓和考核，直接落實到店到人。這就是數字化設施帶來協同提效的實際狀況。 連鎖是整個商業生態中最優秀的商業模型，這個商業模型的基礎就是我們品牌的單店模型，單店模型是需要持續沉淀和優化的。 實際上就是單店經營能力的沉淀，這個沉淀就需要我們把所有門店的成功、失敗原因歸集起來，優化出適合我們品牌的經營方法。 而想要依靠傳統的方法進行收集歸納效率太低，就正如我上面參與的這個復盤會議一樣。只有通過數字化的能力，才能夠實時高效沉淀所有門店的運營過程及經營結果數據。通過這些系統設計的能力，幫助我們進行自動預警及歸因，品牌根據這些就能夠快速的制定優化策略和方案。 我們品牌經營時間越長、門店數量越多，這些能力就會成為我們核心競爭力的基礎。所以，數字化作為加盟連鎖品牌發展過程中是不可缺失的基礎設施，已經是當下所有品牌都需要加快落地的工作，更是未來競爭過程中的關鍵要素。
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