餐飲老板如何系統提升效率？

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你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程有什么危機。是否可以改進？還有改進的余地嗎？是否能提高人均效益？

當這一切都討論清楚了，那我們可能就死不了，這就延續了我們的生命，怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，而這些要點能不能對你的工作有改進，如果改進了，那我們就前進了！”

——任正非

如果在10年前你問我餐飲業要成功需要具備什么條件，

我會這樣回答你：

越來越多的餐企開始思考，當店面翻臺率達到上限之后，無論是店員的服務效率還是顧客的進店體驗都會有所下降，為了避免過猶不及的現象，提前預估出店面營業額，根據店面的出餐速度：如何在餐廳之外尋求盈利點。

想要增加坪效，勢必會造成顧客滿意度的下降，綜合店內服務人員的工作效率和出餐水平，預估翻臺率，保證店面工作有條不紊的進行。

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“翻桌率” （turnover rate） 就是一個桌位在一個時段（晚上/中午）能接待客人的批數就叫 翻座率  翻座率=每天消費的總次數/店內總座位數 。 “翻”就是掀翻桌布，重新清理的意思。

同樣定位的餐館，平均翻桌率越高，經營效率越高。

翻桌/臺率，翻座率，坪效是零售行業里比較通用的衡量經營方面的指標。翻桌/臺率，翻座率主要用在餐飲方面：翻桌/臺率=每天消費的桌數/店內總桌數 ;兩者的主要區別就是前者一般是高檔餐飲，后者主要用來衡量快餐。

 “翻桌率” 在開店/商業地產方面的價值：

商業存活下去的結果在于有盈利，如果沒盈利還不如直接撤呼~

了解了這六大效率，我們就會發現，我們與他人或競爭對手之間的差距在哪里了。

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大家都說餐飲是勤行，這個勤行是說餐飲是勞動密集型行業，需要大量的人工勞動力來完成。

一家大型的連鎖餐廳，動輒數萬人，每一個人的生產效率如果低下，那么這個企業就生存困難。

舉例：a餐廳，月營收30萬，只用了10個人；b餐廳月營收100萬，卻用了50個人，a餐廳的平均人效是3萬／人／月；b餐廳卻是2萬／人／月。

從長期的勞動力成本大幅上升的趨勢來看，b餐廳如果不優化和提升人效，是無法與a餐廳競爭的。

畢竟更高的人效，就意味著更高的收入，更高的利潤，更高的薪資。 

決定人效的除了日常的經營管理，專業培訓之外，最重要的就是菜單上的產品結構了。

因為產品數量、種類的不同，必然要導致用人用工的不同。  

提高人效的三大實戰經驗

相信很多餐飲老板相比過程更在乎結果，更關注員工創收了多少，更看重顧客是不是滿意，而忽視了員工的心情和滿意度。

其實，只有讓員工滿意了，進而顧客才會滿意，最終令顧客成為餐廳的忠實粉絲，這樣才能帶來持續盈利。

在感受到顧客的喜悅之后，員工就會收獲成就感，進而對餐廳的忠誠度提高，這種利潤鏈的關系是倒推出來的，并形成一種良性循環。

了解員工個性最關鍵，打造強有力的團隊，第一準則就是了解成員的性格。在理解的基礎上，進一步與員工溝通。

提高人員效能，只是給激勵不是夠的，尤其是年輕人，他們會更看重精神層面的，對于崗位的榮譽感，對于職業的成長滿足度，都是需要考慮其中的。

這個恐怕是餐飲人用的最多，也知道的最多的一個效率了。但是知道不等于理解，理解不等于運用。

所謂坪效，就是單位面積里產生的營業額。

想要增加坪效，勢必會造成顧客滿意度的下降，綜合店內服務人員的工作效率和出餐水平，預估翻臺率，保證店面工作有條不紊的進行。

坪效，就是從空間來講，你的餐廳整體面積中，每個月或每個周，或者每個天每平方米創造的收入，這才是考驗你運作這個餐廳的能力的水平；如果說人均創效是考驗你的識人用人的水準，那么坪效則是考察你整個餐廳運作的能力。

如：一家餐廳100平方，月營收是30萬，那么這家店的月坪效就是3000元。

知道這個坪效指標后，我們就要有一個概念，假如我們下一個店面積是150平方，但是營業額只能做到35萬，那么這個店的坪效就是2333元，只有這家店做到45萬營收時，才能和第一家店相同的坪效。

所以，面積不是越大越好，而是越有效率越好。過去很多餐飲人，為什么開一家店賺錢，開三家店賠錢，原因很有可能就是后來開的店亂了尺寸，沒有考慮到坪效的指標。

坪效決定了一家餐廳的承租能力  ，從長遠來看，坪效低的只要房租不停上漲，這家餐廳早晚會被高昂的房租吞沒利潤，也很快被市場無情的淘汰。

坪效指標在菜單上是顯現不出的，但是產品結構決定了廚房面積，而廚房面積高必然擠占了前廳面積，因此坪效看上去與房租相關，其實內在也與菜單上的產品結構相關。

品效是指每一個產品給餐廳帶來的月度效益。

當你的每個產品不能產生更高的效率的時候，其實你的食材和人員成本、面積成本都會高，效率就會被拉低。

這樣整個餐廳的運營效率也就很難提高，經常會見到很多餐廳，營業額上不去、利潤低下，認為是服務員的問題，或者沒搞好營銷、促銷等等，而這些都不是問題本質的核心。

如果你能理解，不同產品所需要的食材、工藝、服務人員是會不同的，那么如何在單位空間、時間內，讓產品產生最優的效率，才是每個餐飲人應該不斷完善的經營本質。

品效，通俗來講就是每個產品為經營產生的營業額。

如果一家餐廳的產品線復雜，每一款產品月度產出都不到5%，有的甚至不到1%，意味著這家餐廳的產品盈利能力弱，沒有核心產品（爆款、招牌菜），而集中度越低，品效就越低。

品效越低，背后隱藏的就是大量的食材會被浪費，廚房的動線和生產方式復雜，供應鏈無法集中，采購成本無競爭力等等一系列的惡果。  

時效，恐怕就更少被餐飲老板知道了。

一家餐廳的租金是按照每天24小時支付的，可是絕大多數的餐廳的營業時間只有每天4-8個小時，有些位置一天只能做3小時生意，甚至只能做周一到周五，或者周六日的生意。

那么單位每小時要產出多少營收，多少利潤才能支撐一家餐廳的存活，如果事先沒有預估，那么這家餐廳的盈利模型就非常差，盈利能力自然很弱。

另一個方面，在產品規劃上，如果不考慮產品出品所需要的時間，就會出現餐廳雖然高峰期時非常忙碌，餐廳一樣很難賺到錢。

例如：一家在一線城市商務中心經營快餐的餐廳，如果老板沒有時效觀念，爆款產品設計成一個需要較長時間出品，雖然保證了顧客的口感，但是由于出品效率低，時效太低，最終一個中午2小時的高峰時間，卻只能接待有限的顧客，不僅不能盈利，而且還會影響顧客的等待時間，造成負面的口碑。

同樣一個產品能否被多時段、多方式被顧客點選，也能大大增加品效和時效。  

我們餐飲老板往往只關注了能耗，也就是每月交了多少水電煤等能源費，卻往往忽略了能源產生的效能。

能效也是直接與品效相關，產品越復雜，加工工藝越復雜，環節就越多、能耗自然高，能效自然低。

因此要想管控好能效，首先還是從品效出發，也就是要優化好產品結構，注重產品研發的流程，將我們的能源的利用率達到最佳。

以上的五大效率都是企業內部可以掌控的效率，也可以被稱之為內部運營效率，但是這五個效率最終是為了更好地實現客效。

因為沒有客效，就沒有最終實現的利潤，如德魯克講的企業的宗旨是創造顧客。  

對于餐飲企業來講，如果一家餐廳沒有創造顧客和留住顧客的能力，那么餐廳將很難維持盈利。

了解了這六大效率，我們就會發現，我們與他人或競爭對手之間的差距在哪里了。

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