想從爆品風口中突圍？從“千牛大戰”逆勢崛起的左庭右院有話說

“2003年，我剛來到上海時就想做潮汕牛肉火鍋了。”左庭右院創始人鄭堅第一句話就在表達對這個品類的熱愛。

作為潮汕人，他天然帶有傳播家鄉美食的責任感。“但我在上海考察了一圈，發現當時并不合適，牛源、食材供應鏈等各方面資源都不具備。”

“潮牛”項目暫時擱置，他選擇了同樣是潮汕美食的石斑魚火鍋來打頭陣。“這個作為初創相對簡單。”但碰上了2003年的非典，也并不容易。“全靠熬，到5月份才慢慢喘過氣。”結果禍不單行，2004年8月又受廣東石斑魚麻醉藥事件，生意再次受到劇烈震蕩。“還是沒撐下去。”

此后，鄭堅開始做餐飲供貨商。“這期間還是沒有放棄餐飲夢，在慢慢了解這個行業。”2008年，看到麻辣燙風起，自帶豐富食材上游資源的鄭堅再次堅定踏入餐飲行業。2011年，他又追隨烤魚風潮，開了烤魚店。

兩個餐飲項目都是以不緊不慢的步調向前，一年才開一兩家店。鄭堅稱這個過程仍然是在熟悉學習餐飲的階段。

直到迎來2014年第二季《舌尖上的中國》里對潮汕牛肉火鍋濃墨重彩的展示，他感嘆“機會來了”！

憑借在餐飲行業摸爬滾打12年積累的經驗和資源，鄭堅在2015年1月迅速果斷地開出了第一家“左庭右院”。

我憑什么能從“千牛大戰”中殺出重圍

“舌尖”播出后，全國就迅速揚起了“潮牛”風潮。2016年一年，僅上海的潮汕牛肉火鍋店就開到了2500家，與之相應的是上海的潮汕牛肉火鍋的倒閉率高達40%。

身處美食風暴中心的鄭堅又是如何從“千牛大戰”中突圍的呢？

 1     一開始就想好要借勢三個紅利

鄭堅首先談的是外部原因，他說經歷十幾年的單打獨斗、小店經營后，再次出發的他要先借勢外部紅利。

第一個就是品類紅利。2015年前，火鍋賽道基本是川渝重口味火鍋一統天下，而舌尖則成功展示出了小清新火鍋的別樣風采。“潮牛”這個細分品類也迅速開啟自己的瘋狂之旅，在2018年，其門店數一度超越了川味火鍋，成為火鍋第四大細分類別。

第二個則是合伙人紅利。早前的餐飲創業都是鄭堅自己默默打拼，而這次創業他選擇與志同道合的人攜手前進。“我找了2個朋友一起做這個事兒，他們都是有幾十年、幾百家餐飲門店經營經驗的人。”他說，在股東的支持下，這次創業走得更順了。

第三個是渠道紅利。前三個品牌都開在街邊社區，屬于小規模的個體戶經營。而左庭右院的第一家店就在股東的建議下選在上海打浦橋日月光商場。

當時，商場正在快速發展，自帶大量人流，餐飲品牌進駐不缺客流，更容易打造品牌聲勢。第一家店就迅速火爆，此后的左庭右院也借著商超的拓展迅速鋪開華東地區。

 2     另辟蹊徑：走“前庭后院”風

“左庭右院”這個名字很難讓人聯想到潮汕牛肉鍋，畢竟國內目前幾乎90%的潮汕牛肉火鍋店的名字里肯定會包含以下幾個字中的一個或多個，“潮、牛、記”。

說到這個名字，鄭堅稱源自潮汕當地的傳統經營模式。

在以前，潮汕當地很多牛肉火鍋店前面是吃飯的地方，后面則是屠宰牛肉的院子，現宰現切，吃的就是一個“鮮”字。“左庭右院即源于此，就想做鮮牛肉火鍋。”

而門店裝修環境也是獨特的庭院風，店內有樹有花，有藤蔓，有圍欄……“在中式或潮汕庭院里吃牛肉火鍋，是我們的標志性風格，不會落于俗套，也能凸顯我們的新鮮食材品質。”

 3    不著急擴張，花近一年時間打通供應鏈

第一家店就引爆了上海，但鄭堅沒有急著擴張。

“我明白顧客的需求，就是要牛肉的新鮮。”所以，他在第一門店火爆證明這個模式能走通后，就迅速跑供應鏈。2015年那年時間，他基本把全部精力花在后端供應鏈，打通了屠宰、加工、冷鏈等全鏈條環節。

僅運輸這個環節，他就研究了數月。“不是沒有想過用第三方，但是鮮牛肉火鍋吃的就是一個新鮮品質，再嚴謹標準的第三方冷鏈也很難達到你的標準。”

他用一個細節解釋道，比如第三方可能還會運輸其他的貨物，那么運完其他貨后再運牛肉，多少會對鮮牛肉有些影響。在嘗試多家第三方物流后，他還是決定花重金自建冷鏈運輸。

如今左庭右院的牛肉，除了個別幾個城市，大部分地區的牛肉，都是從自己的屠宰場屠宰完了以后，通過自己的物流配送到門店。實現一天兩次配送，上午一次，下午一次，部位肉售罄就沒有了。

 4    打造產品特色：“大鮮小鮮”

左庭右院的后綴是“鮮牛肉火鍋”，這個“鮮”字不僅僅是指牛肉。

鄭堅說一直在打造“大鮮小鮮”的產品特色。“大鮮”，毫無疑問是指牛肉，門店明檔里的現切牛肉系列產品。

而“小鮮”則指各類時令蔬菜。鮮活豆苗、熊貓豆腐已經是標配，而來自云南的竹蓀、花心土豆，廣東的有棱絲瓜都是左庭右院廣受好評的“季節限定”好菜。

不僅是牛肉，時蔬這塊兒，鄭堅團隊也在向上游發展。比如在如皋和巴馬兩個有名的長壽鄉，和當地的鄉政府達成合作，定點種植泉水冬瓜，以保證新鮮以及品質。

經歷過2003年的非典疫情后，鄭堅坦承盡管今年的疫情更加嚴峻，但自己沒有以前焦慮了。今年上半年的左庭右院做了很多以前沒時間、沒精力、沒勇氣做的事兒。

 1     組織變革：讓門店一線“當家做主”

原先的左庭右院在專注前進，不斷擴張開店，沒有太多時間精力去思考組織運營、員工關系。如今，因為新冠疫情，鄭堅和團隊有了時間思考這塊兒的問題。最近，他們在嘗試新的績效考核模式，把門店的部分利潤分給一線員工。

“行業里其實已經有很多優秀餐企在做，我們也是在不斷學習并結合自己的企業情況摸索這個模式。”他解釋說，“原先只是單純的商業雇傭關系，現在準備以牛肉為核心與員工合作干事業，共享利益。利益打通了，一線員工就能把這個當自己事業，能動性更強。”

 2     模式變革：選擇門店同款做零售

2月下旬，在堂食被禁的情況下，左庭右院順勢而為推出外賣和零售產品。“我們從非典過來的，有自己的方式，所有動作的前提是安全。

”所以在外賣上，做了全面的防護，號稱食物也要“戴口罩”，即在外賣箱外面加一層塑料保護罩，既防雨，又能密封確保無接觸。

而在零售版塊，左庭右院則選擇門店受歡迎的多種同款食材，上線嚴選商城售賣。在新零售上，鄭堅多次強調是以“牛肉”為核心延伸，只做自己的優勢產品。

圍繞社區做小包裝牛肉產品，提前預售，零售產品上線不久后就達到單日交易額60萬。

 3     營銷變革：直播帶貨，加深顧客聯系

新冠疫情爆發，對于大部分的傳統餐飲企業來說，沒有堂食就意味著失去了跟顧客所有的聯系。這是讓左庭右院團隊最焦慮的一個事情。

“因為你觸達不到你的顧客了，不知道他在干嘛，不知道他在想什么，人家可能在一段時間就之后就把你忘記了。”左庭右院市場總監崔晏哲說。

所以他們決定開發更多的渠道，去觸達用戶。直播帶貨就是一個嘗試。在直播間，通過對牛雜、牛腩、牛肉丸、牛午餐肉等新零售產品的介紹，讓粉絲對左庭右院的零售產品更加了解，吸引了上千粉絲的觀看，直接促成銷量。除了官方渠道的直播外，他們逐漸嘗試與其他渠道進行直播合作。

比如與大眾點評開展全面的合作，包括排隊、買單、團購等，比如萬份肉票搶購、特色菜品9元購等有吸引力的營銷活動，為品牌增加曝光、提升轉化。從3月份，人們開始逐漸恢復外出就餐后，左庭右院在線上的流量快速恢復，對門店業績恢復也帶來了較大幫助。

追趕品類“風口”，不是賺當下的錢

餐飲行業每隔幾年都會刮起一個品類風潮：浪潮起，大家一涌而上，浪潮退，大家一哄而散。重慶小面、烤魚、酸菜魚都曾是不少人追過的“熱點”。

潮汕牛肉火鍋更是其中的代表，這頭“瘋牛”曾經有多瘋狂？

2016年，在杭州2公里內就有11家近身肉搏，在廈門三個月就開出了400家，在潮汕當地類似的門店更有3000家。

但潮退后才知道誰在裸泳，僅上海的潮汕牛肉火鍋的倒閉率高達40%。經歷多次品類的潮起潮落后，鄭堅認為追趕品類“風口”的重點不是賺當下的錢。

“在做潮汕牛肉火鍋前，我也做過麻辣燙、烤魚，都是趕得風口，看見當時什么火就做什么。”他承認，當時更多是為賺快錢，所以就做得不溫不火，沒有做起來。

而遇到潮汕牛肉火鍋風口時，作為潮汕人的他首先是對這個品類有天然的熟悉。其次也是更重要的是經過12年的摸索碰撞，他學會在最“熱”的時候“冷”下來。

“當時我想的不是當下能否賺錢、擴張，而是5年后我還能不能活下來。”所以，他能克制著不盲目擴張，愿意花近一年時間去打磨供應鏈，修煉內功，按照自己的節奏慢慢向前做直營。

或許只有在最“熱”的階段，冷靜下來專注內功，才能更從容地迎接未來。

如今看當下和未來，鄭堅認為最大的挑戰還是“人”。

一方面是顧客在變，包括對價格、食材、服務體驗的要求。“現在不僅是餐飲有壓力，消費者也有壓力，誰能提供高性價比產品，誰就能勝出。”針對這點，左庭右院也在逐步適應，比如最近新推的產品就在盡量降低毛利，讓利顧客，做更高性價比的產品。

而另一方面則是員工。為了提高組織運營效率，必須精細化管理，打造利益共同體。所以現在的鄭堅強調要解決利益分配的問題，而不是監管問題。“先要學會讓，未來才走得容易。”